创业公司如何培养员工如何留住员工

文︱张云在线

近期，一位读者给我留言，关于创业公司培养员工和留住员工的问题，让他一度很头疼。因为自己本身是学编程技术的，擅长写代码，但是对团队的管理和文化的建设是一窍不通，公司难以发展壮大，创业进度是举步维艰。

招聘的员工都比较年轻，大部分是90后95后。这帮人比较难管理，在刚进公司的时候什么都不懂，也很难融入到团队里。好不容易经过几个月时间的培训和试用，东西都学会了，有的人却要辞职了。这种情况对公司资源造成了很大的浪费，该怎么办呢？

为什么要先要找能力强的合伙人？又为什么首先要搭班子呢？

一、找能力强的合伙人

联想集团柳传志曾经说过：创业就是搭班子、定战略、带队伍！因为企业用人是排在第一位的，必须要先有人，然后团结一班人，才可以一起干一件事情。只有事做成了，团队成员才可以获得收入，这是一个良性的循环。

如果一个不合适的人进入团队，不仅不会创造效益，反而会拖公司的后腿，得不偿失；所以宁可花多的钱找能力强的人，也不要找一个废物。

怎么团结一班人，怎么带好队伍，这个是非常考验领导者能力的。创业初期，由于自己实力有限、时间有限，每天都会有处理不完的事情，如果这个时候，你招一批新人是没有时间和精力培训他们的。哪怕你教会了，有的人又要走了，这种是非常消耗公司资源的。

所以，创业早期尽量找合伙人，带着你的诚心去找能力强的人合作。把你的想法，和对未来的愿景和他谈，假如你有能力说服他加入你的队伍，那么就是接近成功的第一步了。

找人尽量找互补型的人才；如果你擅长技术，那么就找一个能力强的管理者做搭档。如果你擅长管理，那么就找擅长做技术的人做搭档。如果你缺资金，那么你就去说服投资人，投你的项目。这样才能把生意持续的经营下去。只有团队成员协作互补才可以发挥最大的工作效率。

二、留价值观一致，业绩好的人

如何选人？对于刚进公司的人，必须要进行试用和筛选。

关于绩效考核：比如阿里巴巴公司对人才的选拔就有两个维度进行考核：即业绩和价值观。公司能否把人留住，必须要靠业绩说话，只认功劳不人苦劳。

绩效是硬门槛，价值观不认可一票否决。为什么要这么说呢，因为价值观比能力和业绩更重要。假设员工的价值与企业的价值观背离，就会直接影响团队的稳定性，把负面的情绪传染给其他员工，搞小团体打击团队整体士气。这个人敢挑战规则了，那么将会有更多人来挑战公司的底线，典型就是一颗老鼠S坏了一锅粥！是必须要开除的。

2011年关于阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职事件，就是一个血淋淋的教训。为维护“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭辉因此引咎辞职，原淘宝网CEO陆兆禧接任。阿里巴巴表示，公司决不能仅仅变成一家赚钱的机器，让天下没有难做的声音才是其使命所在。

留下的都是牛（BULLRING）；此类属于公司的中坚力量，占大部分。要持续培养，尽量培养更多明星成员。

如何培养人？

三、大胆使用是最好的培养

最好的培养方式就是赛马机制，采用末尾淘汰策略。比如腾讯公司的战略，可以搜索下关于财经作者吴晓波写的畅销书《腾讯传》会给你一个很大的启发，介绍了关于腾讯的发展脉络，这本书是中国互联网公司曲折发展的一个缩影。

腾讯公司给我的印象就是，发展速度非常快的，在全球范围寻找新的项目，一旦新的玩法出来，就会派人去谈合作，如收购不成就直接复制项目，放权给项目组。关于项目，公司内部会采用赛马机制，哪批马跑得快，就把资源倾斜到哪个项目上。如果成功了，将会获得更多的政策支持。

所以选好人，选好项目就要大胆使用。要充分营造这种内部竞争的企业文化，是最能培养人才的。员工拼杀在市场的最前线，对于情况是最了解的。专业的人做专业的事情。充分信任与放权，能充分激发员工的积极性和创造力，这个就是最好的培养。过程不重要，只要结果。

如果一家公司老板专权，那将会非常糟糕。这种被牵着鼻子走的感觉，就没有办法发挥员工的积极性和创造力。结果是老板累，员工更累。

四、其他公司挖人

为什么？创业公司培养人才是很难的，首要解决的问题是生存，哪还有时间培养人才。如果能直接找到可以用的人才，为什么还要花那么大精力去培养呢？公司团队的核心骨干一般都是从别的公司挖来的。因为这种人才身价都很高，都是非常抢手，很少会在人才市场上能找到。从市场上能够招聘到的大部分都是兵，而不是将。

所以，找现成的人才是最划算的……

对于员工，我们都需要做积极的沟通，因为不同的人诉求点是不一样的，要清楚他们擅长什么、平时都在想什么，追求什么。了解之后才可以对症下药。具体问题具体分析，做什么事情都没有万能的灵药。

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