小王和小张是同一家公司同一个部门的同事，他们做着相同的岗位，每月的工资构成也相同，都是三千元的基本工资加二千元的绩效工资。而绩效工资的发放条件是他们的月度绩效考核达标。
他们每月的绩效考核指标相同，都是按照公司的要求，完成一份三万字的调研报告书。小王和小张每月都能按照要求完成工作，顺利拿到各自的绩效工资。两人开始时相安无事，但时间过了没多久，问题就来了。
小王开始觉得不公平，他认为自己每月完成任务只需要用十几天的时间，剩下的时间做了许多其它不在自己职责和考核范围内的工作，而小张每月总是拖到月底才能完成报告。这说明自己的工作效率是比小张高的，工作能力是比小张小强的，但是为什么自己拿的绩效工资却和小张一样呢？
小张也开始觉得不公平，他认为自己每次被分配到的调研报告主题都是新的，都是公司原本资料库中没有的，自己要费很大力气，从外部找资源，才能在月底之前勉强完成报告，而小王每次报告的主题跟公司以往调研报告都存在相关性，能够在公司大数据的资料库中找到大量现成的参考资料。这说明自己的工作难度是比小王大的，工作量是比小王高的，但凭什么自己拿的绩效工资和小王一样呢？
两人分别找过公司的人力资源管理者小刘“诉苦”。小刘听过两人的意见之后犯了难，公司搞绩效考核本来是好事，想通过这种方式引导和激励员工的行为，怎么搞来搞去到最后，不但没有激励员工，反而激化出员工矛盾了呢？难道是不该做绩效管理吗？可是，如果不做绩效管理，两人的工资还是一样的。要怎么区分高下呢？如果给他们中的其中一人多一些工资，另一人一定会更加感到不公平。该怎么办呢？
小刘的苦恼也是许多从事绩效管理工作的HR的苦恼，这个苦恼其实源于对绩效管理工作的错误理解。
1. 绩效考核不等于绩效管理
绩效考核是绩效管理的一个环节，指的是考核人根据岗位职责和要求，制定工作目标，并采用科学的考核方式，衡量、评定被考核人工作的有关特性、工作任务的完成情况、职责的履行程度以及个人的发展情况，并将评定结果通过薪酬、奖罚、沟通等方式反馈给员工的过程。如果把绩效考核当成是绩效管理，等于一叶障目，是不专业的表现。
绩效管理指的是组织为了实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对组织或员工个人的行为表现、综合素质和工作业绩等方面的全面监测、分析和评价的过程，并在过程中充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为和综合素质的过程。
完整的绩效管理体系至少包含制定绩效的目标、制定并实施计划，过程的持续跟踪与辅导、绩效的反馈与面谈、绩效考核结果运用五个部分。这五个部分是有机结合，缺少任意一个部分，就不是完整的绩效管理。
2.沟通在绩效管理的过程中意义重大
实施绩效管理，不是为了给管理者“省事”，定好了指标和目标以后就不管了。它不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。相反的，过程中能不能持续不断的有效沟通，是决定绩效管理能否有效实施的关键。绩效管理，其实是考核人与被考核人协商一致，并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。
沟通，打通了考核人与被考核人之间的思想和情感，尽可能避免了产生误会和猜疑的可能性，贯穿了绩效管理的全过程，能够及时消除绩效管理实施过程中的阻力，保证考核能够相对客观、合理、和谐的运行，提高被考核人的积极性。
在绩效管理实施的过程中随时保持沟通和反馈，能够让考核者持续反思和确认考核的目标，也能让被考核人更加理解和支持考核的运行。考核者与被考核者之间的持续沟通，是绩效管理得以顺利运行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。
3.绩效管理的目的不是令全体员工满意
有规则，就会有抵触，制度推行之前，要在遵循科学性、保证合理性的同时兼顾实用性，以便有效的落地实施。但是制度不可能面面俱到，组织出台任何一项制度和规则，都会有人赞成，有人吐槽；有些人受益、有些人认为自己没有受益；有人满意，有人不满意。
推行绩效管理，是从组织发展和全局性的角度考虑，同时尽量考虑和照顾员工的主观意愿和情绪。但如果在所有方法都用尽之后，仍然有抵触或者不满意的员工存在，也不必过分在意，毕竟进步是主流，发展是硬道理。
4.绩效管理有一定的激励性，但不等同于激励
有的管理者会把绩效管理和激励混为一谈，认为只要搞了绩效管理，就等于组织有了激励机制，员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。其实不然，绩效管理本身确实具备激励效果，但相对而言，组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。
激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、股权激励、积分激励等各种不同的形式。一套完整、健全的激励机制由诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度五个方面组成。
组织的绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展，都是为了组织最终目标的实现。
