浅议集团公司加强财务管控的几项措施
摘 要:集团公司发挥主导优势,利用其对下属公司的绝对控股权和相对控股权,利用集团组织章程、发展战略、管理制度等来协调和约束集团内成员的行为,为了实现集团的资源配置效应、战略协同效应和管理协同效应,完善企业治理机制,需要对集团公司下属子公司进行财务集中管理管理与控制。委派财务负责人、建立统一的财务管理制度、实行资金集中管理、建立统一的财务信息网络系统、实施全面预算管理,不失为企业集团加强财务管理和控制的好方法。
关键词:集团公司 财务管理和控制 措施
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2009)10-136-02
在企业集团中,母公司即集团公司(总部)是向子公司出资并对子公司拥有控制权的企业,子公司是受母公司投资并被控制的企业,包括全资子公司、绝对控股子公司以及相对控股子公司。企业集团内部各个子公司在法律上都是独立法人,承担一切民事责任和义务,具有独立核算、自主经营、自负盈亏的职能,在生产经营上具有相应的独立性。但是作为集团的成员,受集团章程和内部管理体制的制约,接受集团公司的统一领导,其行为必然要考虑与集团整体目的协调一致,符合集团的战略部署,同时谋求本单位利益最大化。集团公司发挥主导优势,利用其对各下属子公司的绝对控股权和相对控股权,利用集团组织章程、发展战略、管理制度等来协调和约束集团内成员的行为,实现集团的资源配置效应、战略协同效应和管理协同效应,以实现企业价值的最大化。集团公司加强对下属子公司的财务管理与控制,可以采取以下几项措施。
一、委派财务负责人
集团公司对下属子公司的财务管理和控制都必须有得力的人员去执行,由集团公司直接委派财务负责人是一个较好的办法。通常委派的财务负责人应负责被派驻企业的会计核算和财务管理,参与、监督被派驻企业的经营与决策。集团公司通过委派的财务负责人强化对下属子公司经营管理活动的财务控制与监督,确保集团公司的各项政策及规章制度得到了切实的贯彻执行,维护集团整体利益。委派人员由集团公司财务部门统一管理,工资、奖金、福利待遇由集团公司统一确定并支付,一方面既保证了其工作的独立性,使其工作不会被所派驻单位的管理层左右,可以及时就有关派驻单位经营活动过程中的财务管理问题与集团公司沟通,使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督;另一方面又使委派财务负责人的工作接受来自派驻企业各阶层和集团公司的双重监督。
二、建立统一的财务管理制度
统一的财务管理制度是集团开展财务活动的行为准则,也是集团实现财务控制的前提条件。集团公司应建立统一的财务管理体系,包括统一的会计核算制度,为各下属子公司规定统一的核算口径;还可以就集团财务管理的各个方面单独制定详细的规章制度。
举例如下:《集团财务机构和财务人员管理规定》,规定财务机构的设置办法,财务负责人、财务部门的职责和权限,财务人员的业务素质及条件。《集团委派财务负责人管理规定》,确定委派财务负责人的薪酬待遇、招聘管理、学习培训、任职资格、任职期限、考核办法、工作汇报等一系列相关规定。《集团资产管理规定》、《集团资金管理规定》、《集团应收账款管理规定》、《集团资产损失管理规定》等,主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资、固定资产及无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。《集团预算管理规定》,对集团预算的组织、机构、程序、人员等作出规定,指导集团内各企业的预算编制工作。制定集团内部控制办法,包括采购与付款、销售与收款、固定资产、货币资金、担保、成本费用、融资等,对企业的经济活动进行监督和控制。统一的成本费用制度,规定企业内部有关开支的项目、范围标准、审批程序、权限与责任等。
三、资金集中管理
资金的有效使用是企业的首要问题,集团公司应高度强化对资金的管理,对集团中各成员企业的资源进行有效配置,为集团的整体发展提供足够的资金保证,发挥集团的整体优势,最大限度地提高资金使用效率,降低集团整体的资金成本。
成立资金结算中心是集团公司加强资金管控的较好的方式。集团公司通过资金结算中心对下属子公司分散的资金实行集中管理,统一筹措、协调、规划、调控资金,有效监督和控制下属子公司的经营活动,使资金规范有序地运作,避免在资金投向、筹措等方面存在随意性和盲目性,确保资金运作的安全性和稳健性,防范金融风险和经营风险。另一方面,可以将各成员企业暂时闲置的资金统一安排,发挥规模优势,提高集团整体的资金实力和资金的整体应用效益,增强集团参与市场竞争的能力;同时降低整个集团的现金持有水平,对银行的资金需求减少,降低因对外借款而支付的利息费用,在保证集团内部随时地使用资金的前提下,增加剩余资金的投资收益,提高资金使用效率。
成立资金结算中心需具备一定的条件,如集团整体有良好的财务状况,经常性的现金流入,较好的发展前景,经济实力雄厚,良好的银行信用;集团企业地理位置较较为集中,集团公司对下属子公司能够实施有效的控制。
集团公司对于距离较远、不能完全实行资金集中管理的下属子公司,则需建立严格的监控制度,一方面,对资金的支付建立严格的审批流程和银行印鉴管理制度;另一方面,加强对其资金使用的检查,可以要求其每周报送银行存款收支明细表及支票使用登记表,预测近期的大额支付情况,集团公司则可以通过报表的及时汇总,掌握集团的现金流情况。
四、建立统一的财务信息网络系统
随着信息科学技术的发展,利用电子信息技术平台,提高集团公司获取全面信息的能力,是实行财务集中监控的重要手段。
在集团内使用统一的财务核算软件,将集团内各核算单位账务处理集中在同一平台,通过执行统一的会计政策、核算办法与管理控制制度,实行会计数据集中存放、直接采集、集中处理。集团公司可以统一基础设置,设计科学合理的核算流程、审批流程,建立严格的权限管理及系统参数设置,界定审批权限,明确相关岗位、人员的职责。统一基础设置是指集团内所有核算单位的会计核算科目、会计期间、币种等项目由集团公司制定统一的编码、名称等标准,并集中进行设置。这就避免了在分散账务核算系统下,由于信息传递速度低、不准确而导致的集团内上下科目设置不一致,集团和各下属公司之间业务的对比分析和管理困难等问题,保证财务信息的可比性。
在条件许可的范围内,建立财务核算系统与公司业务系统的连接,在业务处理的同时通过与财务核算系统的连接直接产生财务数据,可以大大减少财务部门的核算工作量,同时提高工作效率,保证了工作的准确性和及时性。
设置集团合并报表账套,各下属公司可以直接登录集团的数据中心上报报表、编制抵销分录并生成合并报表。在报表统一存放的前提下,做到信息共享,方便查询,提高了报表合并效率。集团公司和下属子公司的财务信息更加透明,从而也有利于集团公司对集团整体财务状况的了解和监控。
除标准格式的合并报表以外,集团公司可以通过制定统一的内部财务报告格式来规范下属子公司财务信息的披露、财务分析的格式,便于集团公司掌握各下属公司详细的财务情况。内部财务报告除反映本单位资产负债情况及损益情况的报表外,还应包括费用明细表、应收账款账龄分析表、逾期应收款说明、贷款明细表、固定资产增减变动明细表、预算与实际情况对比表(预算完成情况明细表)、内部关联交易情况表等等。对于当期损益的反映可以设计多种格式,不仅仅反映本年累计与上年同期的对比情况,还应反映本年各月的利润完成情况,以及按行业或按单位来反映利润完成情况,从各个角度全面反映各下属子公司的经营状况及财务情况。
在统一的财务信息电子化网络系统实施建设中,应根据集团的实际情况,制定详细的实施计划,充分分析、研究业务需要,明确阶段性目标,不断巩固,强化应用,同时制定安全策略,用科学、全面的业务操作流程来规范企业的业务处理行为,逐步实现集团整体财务信息网络化管理,保证项目整体实施效果。
五、全面预算管理
全面预算管理与监控作为一种有效的管理手段已经成为现代企业管理的基本工具,是生产经营活动有序进行的重要保证和实施监督、控制、考核的基本依据。
预算的编制既要考虑下属子公司的意见,照顾下属子公司的利益,又要保证集团公司预算目标的执行,可以采取自上而下、自下而上、上下结合的方法。将集团经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位, 并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。集团公司可根据下属子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。另外,在预算执行过程中,应注重全过程控制,以保证全面预算体系作用的发挥,同时对预算进行必要的调整。集团公司要对各下属子公司的预算执行情况进行评价,并根据评价结果对下属子公司及其经营者进行相应的奖惩。
在编制预算的具体实施方式上,集团公司可以通过设定统一的预算明细表及汇总表来规范下属子公司的预算管理。涉及多行业的企业集团,集团公司可以按行业分别设置预算明细表,统一下属子公司的预算编制口径,一方面方便集团公司对预算的汇总,另一方面可以利用合并的预算汇总表直接看到各下属子公司及不同行业的预算情况。
