成语解释《如影随形，挥之不去，欲断难舍能怪谁》是什么动物，是什么生肖(浙江疫情防控措施)

近期，华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。

一是3月底发布2021年财报，总体财务表现，用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说：“2021年对于华为而言，也许已经穿过了这次劫难的黑障区”。被广为关注的“好消息”是：2021年华为营业利润暴增67.5%（达1214亿元人民币），创历史新高。

但2022年的隐患其实也在其中。

因为利润率增长的主要原因，是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关**大约为600亿，占了2021年利润的一半。

2022年该怎么办？

答案在财报发布两天后的第二个重要事件里，3月30日，在任正非带领下，华为召开了“第二批军团组建成立大会”。继去年成立首批五个军团后，第二批“十大军团”正式成立。

谈及军团制的由来，任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销*组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界*，不能做到世界*，他们决不退出这个团体。”

也就是说，华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界*。2022年以后，华为的超额利润从何而来的答案，正在“军团制”之中。

1998年时，华为面对内忧外患，引入了IPD（集成产品研发系统）等先进模式改造组织，换得了近20年的管理红利。近年来，在国际形势不利的背景下，华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。

20年时间，华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。

一、用“军团”打大仗

2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据，2019年华为智能TEL出货量2.406亿部，位列全球第二，仅次于三星的2.957亿部，高于苹果的1.910亿部。如今，这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外，在运营商业务上，国内5G基站市场的饱和，也进一步压缩了华为的生存空间。

面临如此不利的外部环境，华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整，华为对组织模式也进行了迭代，对标Google的“军团制”走上舞台。

按照2004年《纽约时报》的说法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里，研究和开发等职能是不分家的，这种神秘组织大大提升了Google的创新能力，让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软。

简单总结军团制的特点是：

*下沉一线——研究人员进入项目团队，直接参与开发；

一线加强思考——开发人员除了写程序外，出现问题时也要搞研究；

组成跨界团队——项目团队人员跨组调配，不同职能人员混编，技能互补；

不怕大材小用——用精英人才降维打击，保证Google品质。

不难发现，Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织”，几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战，不仅是资源调配能力有了保证，而且沟通效率会更高。显然，用这样的组织去攻坚克难，赢面颇大。

华为对标了Google的思路，为了做深做透一个垂直领域，他们将分散在不同部门的各类*集结到该领域的军团中，使其直接面对客户，提供专项解决方案。华为的解释是：“希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多打粮食。”

值得一提的是，军团在华为地位颇高，与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门，在经营上有很高的自主权，而且在调配中**资源方面享有一定的优先权。

另外，如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革，是单职能、小范围地贴近一线，那么，现在的军团制，就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗，大军团才能打大仗。要在全新的To B业务里突围，显然需要更加先进的组织模式。

2021年4月，煤矿军团成立；10月，智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团，覆盖了若干个瞄准的新兴市场。

第二批十个军团分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统，面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是，如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化，从而实现智能化，走向少人化甚至无人化？华为的优势在于技术，但他们并未深耕煤矿行业，缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化，自然难以回应上述诉求，必然失去市场机会。