所谓团队精神，其实是“高潜力者”的游戏规则

我们之间不存在团队合作这种漂亮话，我们需要的是在“个人表现”的结果中产生的“团队默契”。—《攻壳机动队》

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团队合作的阴阳两面

如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方，一定是学校了。不管是学霸还是学渣，都是彻彻底底的单兵作战，没有任何人能帮助你，也没有任何人能拖你的后腿。

所以，很多职场新人都有被领导批评为没有“团队精神”的经历；也有一些人，将其理解成做广播操“那种整齐划一的行动，一旦发现别人的小动作，又觉得自己吃亏了。

有一个公式：团队业绩=成员能力 人岗匹配 协同工作。

从积极的一面讲，“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益，是一个“正和博弈”，所以人人离不开团队合作。

但到了业绩评估时才发现，“团队配合”只是其中的一项，而且很难评估，主要还是看“成员能力”。

更糟糕的是，一到利益分配时，由于部门的“总蛋糕”已经定下来了，这下就变成了一个“零和博弈”，只见“抢功劳”和“甩黑锅”齐飞，团队平时在工作中积压下来的矛盾，就此爆发。

很多人到此时才明白，所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用，所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。

这就从一个极端走到另一个极端了。

如何理解“团队意识”，如何平衡团队配合与个人工作能力的关系，还要从最核心的“工作流”上入手。

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团队合作为什么总是走向灾难

有一两年工作经验的人，看到下面的漫画都会会心一笑。

团队合作基本上以“工作流”的形式进行，一般人对它的印象不太好，主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕，反而激化了人际矛盾。

工作流上的关系有三种：一是统筹协调，二是监督支持，但最主要的，还是“上下游关系”，比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求，等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。

大部分的工作合作关系中，都有主动请求与被动配合的两种角色：有上游主动，下游配合的，比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜；也有下游主动提需求，上游配合，最后由下游审核的，比如产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。

如果真的按工作流顺利跑下来，那结果自然是皆大欢喜，年终考评升职的升职、加薪的加薪。

实际上，很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。整个流程，上下游在不同阶段中，主动与被动的角色会交换好几次，比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案。

甚至可以说，“没有意外”才是让人感到意外的事。

更令人头疼的是，主动与被动的工作状态，并不完全取决于业务流，跟人的职级资历、工作习惯、工作能力都有很大关系。最常见的一种现象，明知需求发生变化，有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员，一定要等到同事的工作做完了，才告诉大家这个噩耗。

在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看工作流，结果无非两种：一是“流程有问题”；二是“对方能力差”。

再加上前面说的，想要在“年终评估个人绩效”时，放大自己的部分，最好的办法就是，平时多给工作流上的伙伴“挑刺儿”，别人多承担一点责任，你就多一点业绩。

流程不但可以用来抱怨，更重要的是“保护”自己。比如说，如果你在某任务的最后一个环节，你发现由于前面的流程被拖了下来，导致你不可能按时完成任务，很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”，而是立刻发邮件通知相关的人，以撇清自己的责任，最重要的是——抄送上司。

于是，除了一部分“抱怨者”之外，团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做，做完就丢到下一个环节，只对工作职责负责，不对任务执行结果负责。

如果说，“抱怨者”是一个团队的害群之马，那么“被动配合者”就是大多数人。如果你不满足于这两个角色，想走出一条更有成就感的职业发展道路，我们就必须找到团队协作对于个人而言真正意义。

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团队“发动机”

很多公司的某个职位不但招聘专职人员，还常常会临时雇“freelancer（自由职业者）”，我有一段时间就专门做这个。以我个人的经历，“freelancer”跟正式员工心态有两个很大的差别：

比如说，我经常会拒绝一些定义不清楚的任务，因为我是按项目收费的，如果一个项目定义不清晰，很可能意味着我会花太多的时间进行需求沟通，这样就“不划算”了。

更重要的是，虽然我会保证自己出品的质量，保持圈子内的口碑，以便下次还能找到活儿，但我也不想做太完美的东西，因为这需要我跟团队的其他成员大量的讨论、测试，这既浪费时间，又有很大的风险。

不愿承担风险，只追求平均水平，这应该是临时交易者的心态。

所有对流程和合作者的抱怨的理由，其实正是这份工作存在的意义，如果一个工作流程几乎不会出意外，也不需要太多沟通，那恰恰说明这些工作不需要通过管理来降低内部运作成本，那就肯定是“外包”更划算。

事实上，按照业务外包的发展趋势，除了偶尔发生的高价值业务外，大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位，都会在十几年之内被“外包”。而留下来的工作，都是无法再进行流程优化，必须有人的主动参与的职位。

能胜任这一类工作的人，只会出现在一些优秀团队中，他们被视为“发动机”的团队成员。

由于管理者本人并不能成为“发动机”，这一类“发动机”只是一些底层的员工，但他们常常是工作流的推动者，一开始大家会觉得这个人很奇怪，职位不高，却愿意主动张罗事件，但时间一长，同事们都习惯于有这样一个推动“工作流”的发动机。

他们擅于从整体视角看待个人工作，而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果，而不仅仅是工作职责；他们喜欢沟通，敢于承担责任与风险。而不是听任问题的发展。

有人会说：扯，根本没有这样的傻子。

我在《拥有这种能力，高薪可以迟到，但从不缺席》中举过一个例子：美国一位经济学家分析了餐厅里两种常见的低级职位“厨师学徒和服务员”的薪资，发现了一个奇怪的现象：

一般而言，厨师学徒工作的技术含量比服务员高，人手也更紧缺，工作量也不低，按照供求关系，学徒的薪资应该比服务员高，但实际情况刚好相反。

原因在于，厨师有很多级别，从学徒帮工到正式厨师，到大厨、主厨，每一步需要大量的技术积累。一个可以“积累技术”的职业，“高薪可以迟到，但从不缺席”，所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪，经济学家把这个现象叫“迟来的奖金”。

人是有长远打算的，会为了长期收益，放弃眼前的利益。比如前面说的那一类人，现在有一个名词“高潜”。

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“高潜者”从不坐等机会

高潜者，是指一个企业中具备“领导者”潜力的普通员工。咨询管理大师拉姆▪查兰在他的畅销新作《高潜》一书中说：

要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限，放下各自的部门利益，看到更大的格局，聚集共同的目标，并非只有领导才能这么做，我就看过有的年轻人主动承担了这一重任。当然，光有意愿还不够，还得有高超的技能，才能真正激发团队里的每个人，在需要创意时，群策群力，在需要取舍时，以大局为重。

由于企业职能过于冗杂，“高潜者”往往被埋没在基层中，等不到相应的“领导力培养”。所以，自认为有领导力的“高潜者”不能坐等机会，必须主动思考，自己应当做好哪些准备，重点提升哪些方面。

在书中的“高潜者五大重点能力”，其中之一就是“团队组织协同能力”，自测题列举了一些特征：

我很享受指导培养他人；

对人，我会并尊重看人所长，而且能帮助对方发扬光大；

如果我的队伍中某人不能完成既定目标，我不会听之任之，而是直接面对、快速解决，不是炒人的解决，而是解决问题的解决；

在沟通中，我倾向于聚集共同目标，及有建设性的解决方案，不做无益争论；

我能有效促进跨业务，跨职能的沟通协同，有力推动组织整体目标的达成。

从“迟来的资金”的角度看，“高潜者”并不是什么“活雷锋”，而是把今天的“奖金”投资到未来，在一个更高的位置上，获取几百倍的增值。

这就有一个很重要的前提，你必须处在一个“既长又通畅”的“赛道”上。长，你才愿意付出，通畅，你的努力才能得到公平的回报——没有人会用马拉松的技术跑百米。

判断是否是一个好“赛道”，主要有三个标准：

你所在的公司是否处于行业领先的地位，或者处于一个飞速发展的行业，或者是一家新公司，而创始人有着超强的领导力？

你所在的部门的领导是否有不拘资历任用下属的意识，或者有将下属提拔到其他更高职位的胸怀？

你的职位是否与你的能力匹配？

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好赛道、快车速

某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件：一是要处于一个发展空间很广阔的市场；二是要具有独特的优势，保证较快的发展速度。

简而言之：好赛道、快车速。而且“赛道”的重要性，大于“车速”。

一个人的职业发展就好像对自己的长线投资，同样既要有“车速”，也要有“好赛道”。

“团队意识”不是什么高尚的品德，更不是拓展训练中的“一人犯错，团队受罚” 和“信任背摔”，这些都是“道德绑架”，是对员工的洗脑工具，恰恰是最破坏“团队精神”的做法。

“团队意识”是一个人身处一条既长又通畅的“赛道”时，一种目光长远的理性选择，是在自己还没有成为团队领导者的时候，证实自己是“高潜者”的好方法。

换句话说，任何一个企业的管理者在指责员工缺乏团队意识之前，首先要明白一件事：你的企业对于员工而言，是否是一条好赛道？

当然，职场新人也不能把没有“好赛道”当成放任自己“不在其位不谋其事”的借口，好赛道不是撞大运撞来的。如果你觉得公司有问题，最好的方法不是抱怨，而是找一个适合你的“好赛道”。