老板，咱又不是李嘉诚，不如算啦

因为工作性质，小喵能有机会在不同场合上认识各种类型的企业老板，这里所说的老板，指的是企业创始人。

小喵在《从三国中品管理：每位大BOSS都有跑龙套的过去》一文中也说过，老板也是一种职业。

既然是职业，就从属于管理，可以予以分析改进。

同样老板不是神，是人。是人就有弱点。就能从人性的角度来剖析每项决定背后的驱动。

之前小喵写过吐槽老板这个职业的文章。有些朋友看了，觉得小喵对老板这个职业不太友好。

其实真的不是这样的。小喵写任何文章立意都不是为了讽刺嘲弄，我只是用一个旁观者的视觉写出他们的不容易。其实，小喵真正想写是现象背后的人性。

像我老板，他被誉为行业的“校长”，情理中早应该急流勇退了，但依旧勤勤勉勉。

我办公室在他隔壁，有时候他也开玩笑，说小喵天天加班守在门口，弄得他不敢早下班。

谣言，绝对是谣言。

老板白天的时间都用来外联应酬开会，晚上才能静下心来思考整理企业的发展规划。

企业的问题不少，诸如组织冗余，成本降不下去，产品的创新速度还不够快等等；老板既要面对当前的难题，也要思考下一个行业的风口。

正如个体一般，我们总是一边想要追求更好，但往往又受制于见识、基础、资源、性格等等因素地暂时被禁锢原地。

一个要向上，一个觉得躺着舒服，矛盾冲突也许就是每一次转变的驱动力。

社会的发展进程每一次转变不也正是源于矛盾的冲突吗？

最近因为施工安全问题站到了风口浪尖上的碧桂园，不到40天时间里，施工工地塌陷3次，7人死亡，多人受伤。

在8月3日的碧桂园媒体沟通会上，管理层鞠躬道歉。

碧桂园董事局主席杨国强说了这样一番话： “……我感觉自己是天底下最笨的人，做了很多的事情，钱也不是自己的，我是很亏的。我本来可以去亚马逊漂流的，我可以跟大哥去珠穆朗玛峰爬山的，我很喜欢读书和想东西的。结果呢？笨死了！现在更加的笨，又做了农业，现在还做了机器人，搞得前二三个月，我自己像个机器人，每天都学电脑，就像小学生一样。”

出了引起社会轰动的安全事故，杨国强觉得无法理解，他在家中用毛笔写下了四个字，这四个字是：“为了什么”，他又加上了两个标点符号：“？！”

“我为了什么？！我自己是很笨的人，我也不知道，我也不晓得说什么？”

这也许就是身为老板的挣扎。
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——“改，统统給我改！，我一定全力配合。”

有位朋友，是一家YY咨询公司的合伙人。

YY的业务主要面向那种微小型生产制造企业。这类型的企业人员规模一般在两三百人，传统产业，年产值从几百万到几千万不等。

YY的咨询师大多来自一些耳熟能详的大型企业，如富士康、飞利浦等；深耕了五六年，也算是在业界小有名气。

朋友说，这些年他最深的体会，企业改革，最难改变的是老板。

面对咨询师的企业诊断和改善革新方案。他们一边喊着改，一切陋习都要改；但身体却很诚实地做出了跟承诺相违背的行径。

行为是一个人内心真实的投射。

老板大多觉得，管理，与我无关。我花钱请你们过来是帮我解决问题的，帮我减负的；来了这么些老师，反而让我的事情越来越多，感觉越来越痛苦，连我也成为被管理的对象？你们究竟行不行啊？

CASE1：

有一家企业，三年间换了11任厂长。那你说这是任职者能力的问题，还是管理体制的问题？这很明显就是老板的问题。

那你说老板会不自知吗？

肯定不会，但问题是他已经无力去改变或者是无从改变。

于是他只能硬撑着希望可以得到老天垂怜，幸运地给他碰上一个能忍受他的脾气，能包容他的家族问题，还能不计较地为他拼命的厂长。

CASE2：

企业提出要降成本；一轮摸底后，咨询师决定先从饭堂膳食支出开始着手。

公司免费提供食宿。一日四餐，早中晚夜宵，每位员工的餐标是10元/天。

饭堂是老板的小姨子在管理。先不说有无中饱私囊的情况，光是账目的管理就很混乱。而且每天的饭菜浪费情况也很严重。

要整改，也很容易。

①  选择一家合规格的配菜公司；成本可控还能实现菜品多样。

②  将每日的柴米油盐酱醋茶等粮食、干货、配料等定量使用。只要每日的用餐人数不定，那么一日三餐的材料支出就不会变。

③  要求每日9:30前将部门实到人员汇总报送给饭堂，以便适时调整饭菜用度减少浪费。

④  从每个部门抽调一人组成8人次的膳食督查组；查卫生状况，了解员工的用餐满意度以及抽查账目。

一个月后，除了员工反映肉菜不如往日清晨上菜市场购买的新鲜，但总归成本以及浪费程度大为改善。

咨询师建议老板给小姨子行政处罚，作为一个改善的案例，但并没有得到批准；因为小姨子天天跑到老板面前哭诉，说自己是被恶意中伤，咨询师的账目是自圆其说；连带老板娘也跑来当说客，力证妹妹的忠心。老板不胜其烦，狠狠批评了小姨子，但没做任何处罚，饭堂依旧归小姨子管理，只要求她一定按照老师建立的管理模式。

改革一旦动了利益既得集团的奶酪，那么推进的阻力便会重上加重。

很多时候，管理最大的问题，就是脑袋的问题。只换模式不换人，最终还是会走回老路。
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——“你帮我整套体系文件吧。”

这句话是Z老板的口头禅。

小喵的发小跟Z老板是好朋友，连带地，Z老板也将小喵当成了好朋友——经常喊小喵过去喝茶聊天。

Z老板经营着一家手工艺品公司，公司规模不大，也就一百来人，据他说，每年的经营额也能上千万元。

Z老板不止一次跟小喵说过他的宏图大计，也不止一次向小喵提出过帮其建立管理体系的要求。

但小喵在与Z老板深入交流的过程中，发现企业的定位不清楚，甚至找不到对标企业。

所谓对标企业，就是行业内可学习模仿的对象。是寻找和学习最佳管理案例和运行方法。

在管理上最快的途径，就是学习模仿。人家怎么做的你就依葫芦画瓢做一遍，不一定百分百奏效，但是可以让企业少走许多弯路。

其次，企业连财务最基本的“进销存”都做不到。财务、出纳以及仓库管理全是一人经手，而这个人就是老板口中所谓的可信任的表兄弟。

财务是一家企业的命门，企业破产倒闭主因肯定是资金链断裂。

小喵建议在Z老板在财务、ISO以及生产上各找一位务实的有相应管理经验的人，先将企业内部的流程一点点建立起来。

Z老板兴冲冲地去了，也曾将应聘者的资料发给小喵，让我参详判断。但是一段时候后，Z老板觉得意兴阑珊。

以前他管的都是自家人或者是职业素养较为低端的基层员工，在这些人面前，他有绝对的威信与权力感。但面对外来的人员，他觉得工资要求高不说，还有诸多要求，让他觉得当老板的颜面都掉了几分。

其实Z老板不缺钱；他才刚刚花了几十万去请中介公司做高新技术企业、做VI手册。

但没有合适的人，即便你引入再多的管理模式、建立再多的体系文件，又怎能做好事？没有能理会并执行文件精神的人，任何的知识资源都等同于废纸。

后来，小喵寻了一个机会，很隐晦地对Z老板说，其实像你这样不也挺好的嘛？企业小而稳定，过得轻轻松松，为何非要强求发展壮大？人民币的面值不也有大有小，各司其职吗？毕竟有些事情不是说你想要去做，就一定能做得到的。毕竟李嘉诚也只有一个啊。

我们做不了李嘉诚。但我们也可以做好自己呀。

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  图丨来源网络，版权归属原创者  意：这条路，有时候只能一个人走到底
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——“我都已经这么努力了，你为什么还是不满意？”

这两父子又吵架了。一个是总经理，一个是副总经理。企业里的员工更愿意称呼大F总，小F总。

既是父子，亦是上下级。

小喵不是这家公司的员工。是小F总的朋友。

我们是在一次会议上认识的。当时小喵代表企业介绍科技创新的成果展示。

一下讲台就接到了小F总的名片。

小F总是名符其实的二代接班。他有国外留学背景，一心想着用国外先进的管理经验来改革公司。

回来的第一年，就做了一件闹哄哄的事情。

大F总创立这家企业超过20年了，主营是帮某国外知名品牌做代工。企业规模不大，但企业的财务状况极好。工资福利也算好，于是稳定下来了一批老员工。

结果小F总趁着大F总到国外拜访客户的一个月内将超过55岁的员工全部清理了。有十来二十人。

这些老员工对企业都很有感情，很朴实。大多数人领了象征性的补偿后都自愿地签署了协议书。

此举，明面上是给企业去腐，砍掉了一大尾巴；但实际上是大伤人心。

遇上旺季，辞退的熟手工人又找不回来，出货期满足不了客户，大F总劈头盖脸地骂了小F总。

也正因为小F总这种冲动毛躁的性格，让大F总不放心全部交班，总是像放风筝一样，远了就拉回来，近了就放松一手。

小F总也很反感自己老爸这种家长式的管理，自己一心导入的创新思维又得不到认同，觉得自己完全没有用武之地。于是两父子总是吵架。私下吵，当众吵。

管理最怕就是多头管理，下面的人完全不知道应该听谁的指令。

而且大小F总也不分工，两人的工作职责一模一样，请示一项工作，谁在就找拍板。

小喵参与过调停。但小F总老是控制不了自己的脾气，一遇上不同的意见就容易躁动拍桌子走人。

往往这个时候就剩下大F总暗自叹气收拾残局。

我也问过大F总，明知道小F总的性格就是不适合当掌舵人，你让他去管技术或者销售都还合适，为何硬要将他往决策者的位置上送？

子承父业，不交给他交给谁啊。大F总摸了摸刚染黑的头发，无奈地说。

可以卖掉，可以交给职业经理人，甚至可以托管给专业公司，为什么非要延续“子承父业”这种传统的认知？

当然，这也只是小喵当时的心里想法；大F总在老板的这个位置上坐了好几十年，他自有自己执着而根深蒂固的想法。虽说旁观者清，但也不见得当局者就会迷。这些老一辈的企业家，认真、务实、兢兢业业、固执、封闭……他们的挣扎，也许就是一种宣言，我知道会很艰难，但是我从来没有放弃过改变的决心。