如何分析银行客户决策链

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通过学习本课程，你将能够：

● 明晰客户的采购流程；

● 学会把握客户的需求；

● 分析企业内部的角色分工；

● 掌握大客户采购的关键人物和影响因素；

● 提高自身的核心竞争力。

如何分析银行客户决策链

一、如何分析客户的采购流程

1.采购评估选择过程分析

 客户采购的决策流程

客户经理在工作中往往是从银行的角度出发，谈话容易引起客户的反感。如果客户经理能够站在客户的角度思考问题，就会得到巨大的收获。客户采购的决策流程如图1所示：

图1 客户采购的决策流程

客户的内在欲望经过外在刺激，就会迸发为经济意义上的需求。当感受到这种需求以后，客户就开始检索信息，之后进行评估选择，并由评估选择标准做出决定，最后达成购买平衡。

在这个流程中，最重要的环节是评判标准。因为每个人都有自己的偏好、信念和价值观，每家企业对合作银行都有不同的评判标准，所以对客户经理来说，弄清客户如何进行评估选择是至关重要的。

 采购评估选择过程

客户是按照如下过程进行评估选择的：

图2 采购评估选择过程

从图2中可以看出，客户的核心价值观、种族群体、社会阶层、社会参照群体、家庭和生活方式、年龄、收入、性格、目标、偏好和梦想组成了客户内在的信念、态度和意向，最后产生其独特的评估选择标准。

客户做决策的表象往往包含着内在意义。以社会参照群体为例，台湾企业是一个族群，不同企业之间有相互交流，其中包括大型企业，也包括一些中小型企业，它们共同形成了族群，相互进行参照。在进行业务合作时，这些企业会评判该银行对自己族群的了解程度、对自己企业的内在价值观和信念的认同程度，等等。

2.客户采购的系统经济学

客户采购的系统经济学是美国的最新研究发现，研究表明客户在采购时考虑的是一个系统，如图3所示：

图3 客户采购的系统经济学

客户购买的是整个系统，而不是某一个产品。比如买一辆车，客户要考虑的不仅仅是车的价钱问题，还包括这辆车带来的诸如牌照、安全等一系列问题。这就称为客户采购系统。

3.影响客户采购选择的因素分析

企业选择与银行组织合作，所考虑的不仅是金融产品本身的问题，也包括后续的一系列问题。即使两家银行的产品一样，由于心理动机不同，客户也会做出不同的评判选择。

影响客户采购选择的因素很多，包括：购买准则、成本预算、评判标准、功能效用、使用习惯、人情关系、交通便利、权力影响、购买时机、购买动机、客观需要、参照体系、客户族群、喜好忌讳、服务品质、信仰价值观、他人佐证、品牌信任、情绪感受、身份荣誉、关注焦点、决策程序、参考意见、方便快捷。

二、如何分析客户的需求动机

1.客户需求分析

影响客户购买的因素与其内在的心理需求有关系，这就需要分析客户的内在心理需求和动机。

图4 需求的冰山

客户的需求就像图4中的冰山，海面上露出来的小部分叫做明显的利益，就是产品、质量、技术和价格等客观因素。真正决定成交的是海平面以下的部分，即客户的隐藏的利益和深藏的利益。隐藏的利益是关系、维护和交往，深藏的利益是情感、感受和信任。因此，客户经理需要明晰并符合客户的内在需求。

图5 人的需求五层次

马斯洛认为，人的需求可以分为5个层次，如图5所示，分别是：生理需求、安全需求、社会交往需求、尊重与爱的需求、自我实现的需求，它们是由低向高逐级发展的。

心理学家把人的行为动机分为两方面：解决问题和实现快乐。解决问题是远离痛苦，规避害处；实现快乐是荣誉尊严，提升价值。比如，养家糊口、生病吃药是解决问题，开名车、住别墅是实现快乐。基本的生活需求是解决问题，而诸如奢侈品等高级需求是实现快乐。

从这个角度出发，对公业务给客户提供金融服务是帮助客户解决问题。对公客户经理的角色是企业财务风险管控的顾问和专家，如果按照这个理论开展业务，业绩就会明显提升。

2.客户的关键需求是什么

 客户关键需求三方面

偏好与忌讳。就是客户特别喜欢和特别讨厌的事物。

困惑与渴望。困惑就是需要解决的问题，渴望就是客户需要实现的荣誉和价值。

选择评判标准。不同人的评判标准不一样，客户经理要清楚客户的选择评判标准。

 人的需求五要素

欲望。欲望是客观上的需要，可能是合理的、适当的，也可能是不合理的、过分的。

想要。想要是主观上的，欲望加上想要就构成了需求。

需要。需要是客观上的。

财力。人的需求还需要购买能力，要有财力。

可能。要有满足的可能性。

当企业与银行合作的时候，要对企业做出基本的评判，如果五个要素都满足，该客户才有可能成为一个优质的准客户。

3.客户做采购决定时顾虑什么

客户在做采购决定时顾虑的问题有四个：产品功用、信任情感、风险隐患、成本代价。

 产品功用

如：能够真正解决我的问题吗？能够恰好解决吗？技术、质量、服务是符合我的需求吗？

 信任情感

如：我对他们有好感吗？我能相信他们所说的一切吗？我会再次上当受骗吗？

 风险隐患

如：会有哪些风险、隐患和不确定因素？他们有明确承诺吗？出现风险应该怎么办？

 成本代价

如：我需要付出多少代价？各种明暗的、后续长期的代价有多少？值得吗？是否需要货比三家？

4.客户购买的价值平衡表

以上四方面可以分为两部分：所得到的以及要付出的。得到与付出是对立统一的，客户在购买时总会有顾虑，有时可能做出错误的决策。客户逐渐就会养成一个习惯，在做最后采购决定时都要反复权衡。

世界上没有贵不贵的东西，只有值不值的问题。只要客户认为物有所值，就会去购买。所以客户经理要对客户做风险逆转、明确承诺、凸现价值、消除恐惧。

表1 价值平衡表

得到的部分

付出的部分

顾虑问题

产品功用

信任情感

风险隐患

成本代价

具体答案

评估结果

表1即准客户购买价值平衡表。客户经理要站在客户的角度，分析购买该产品所能得到的以及所失去的，同时要为客户做出具体的方案并对相应问题进行评估。

三、如何分析客户的角色分工

按照不同的层次和部门，客户的组织结构可以分为三个层级、三大部门，这个组织结构被称为“九宫图”。如图6所示：

图6 客户采购组织结构图

在层次上，高层是决策层，中间是管理层，低层是执行层。部门分为采购计划部门、技术部门和使用部门。不同层次、不同部门有不同的职责，对采购产生的影响也不一样。

1.角色、态度与关系

客户在采购中的角色是有分工的，其中包括：发起者、设计者、决策者、使用者和评估者等。不同的角色定位对产品的态度也是不一样的，可能有人支持，可能有人反对，还有人保持中立。同时，不同角色的客户与银行之间联系的密切程度也有所不同，有的比较密切、联系频繁，有的比较疏远、甚至从未联系过。

2.分析大客户内部采购流程

大客户内部的采购流程由五个步骤组成，不同的步骤对应不同的目的。

第一，分析大客户内部的组织架构图，从而找到合适的人选。

第二，了解大客户内部的采购流程，明确客户关心的内容。

第三，分析大客户内部的角色与分工，根据不同的角色定位，制定相应的策略。

第四，明确客户关系的比重，从而找到关键决策者。

第五，制定差异化的客户关系发展表，处理好与关键决策者的关系。

3.重点客户定期跟踪记录表

表2 跟踪记录表

客户________ 目前漏斗阶段________ 目前赢单概率________ 2011年 月__日

决策链人员

采购角色

决策影响力

沟通风格

人际关系

支持程度

改进策略

黄牌警告

总经理

技术经理

采购经理

财务经理

使用者

从重点客户定期跟踪表可以看出，决策链上有不同的人员，既有总经理，也有技术经理、采购经理、财务经理和使用者。不同人员的采购角色、决策影响力、沟通风格、人际关系、支持程度以及黄牌警告是不一样的。

对公客户经理要根据销售活动中可能遇到的障碍、陷阱，制定相应的改进策略。定期对目前的重点准客户、进度、遇到的问题进行分析，把该表反映的问题做书面汇总，这样才能在重点客户的追踪方面更加理性、客观。

四、如何分析大客户的决策链

1.大客户销售的关键人物

图7 大客户销售CUTER理论图

在图7中，从上层到基层依次代表以下大客户销售的五大角色：关键决策者、技术把关者、教练向导、项目联络者以及产品使用者。这就是所谓的“CUTER”理论。

 教练向导者

在大客户销售的关键人物中，最重要的是教练向导者。教练就是通常所说的顾问、向导，是大客户销售中的“线人”。对于任何一个大客户，客户经理要想把业务谈成，必须在大客户内部安插自己的内线。如果没有内线，客户经理就不能知道自己成败得失的原因。

 关键决策者

不同角色的心理需求是不一样的。关键决策者最关心的是投资回报率，即通常所说的利润。所以客户经理在与客户老板交流时，就可以谈及如何防范财务风险，如何增加财务的稳健度等问题。

 技术把关者

技术把关者是技术上的负责人，比如一些工程技术人员，或者负责网上银行的IT人员。

 项目联络者

项目联络者负责与客户联系，可能由财务部负责，也可能由基层的初学者负责。

 产品使用者

产品使用者几乎会涉及客户的所有部门，或者大部分分支机构，所以对公客户经理要关注这些使用者对该项产品的态度。

在这个金字塔图里，即使是同一个产品，也要针对不同层级人员的不同需求做不同侧重点的介绍，因此，客户经理就要不断培养“内线人”这个在大客户销售中至关重要的角色，明晰客户的内在需求。

2.影响大客户采购的因素

影响客户决策的因素有八个，分别是：公司品牌、行业标准、售后服务支持、综合功能、全面解决方案、响应速度、收费价格以及客户关系。这八个因素构成了“决策因素雷达图”，如图8所示。

图8 决策因素雷达图

“知己知彼，百战不殆”，通过本银行与竞争对手状态的比较分析，对双方的实力做出客观、全面的评估，从而寻找自身优势，提高竞争力。同时，需要了解三方面问题：第一，客户的内在需求；第二，本银行的主要竞争对手；第三，本银行的独特优势。

对如上问题进行比较分析后，客户经理才能够对自身情况有清晰的认识，才能真正赢得客户的信任，从而提高工作业绩。

五、如何分析客户的销售进程

1.客户销售状态分析

图9 客户销售状态分析图

图9是对分析大客户销售进程的结果。客户经理打100个电话对客户进行邀约，能够成功拜访30个客户，给客户提交10个方案，为5个客户进行展示交流，最后可能只签了一个合同。这个进程呈现出“漏斗”的状况，对公客户经理需要对这些数字加以研究。

2.监控客户漏斗状态

 漏斗状态

图10 客户漏斗状态示意图

如图10所示，客户经理要先与客户电话预约，然后与客户初次见面并开始接触，了解客户的需求后根据其需求提供销售建议和金融方案，进行合同商谈，最后经营成交。

在整个过程中，沙漏一点点把沙粒漏下来，只有各个层面的沙粒均匀分布，才能保证业务源源不断。这就要求客户经理不断搜集、分析数据，对电话次数、拜访次数、方案数量、业务成交量等数据进行精确化管理。只有这样，才能对整个销售过程有清晰的认识。不但要抓结果管理，而且要抓过程管理，这就是漏斗管理。

 漏斗管理表

在整个销售过程中，客户经理需要制作漏斗管理表。漏斗管理表由六个部分组成，分别是：成功预约、销售拜访、解决方案、合同商谈、签约成交和服务续费。如表3所示：

表3 漏斗管理表

成功预约

销售拜访

解决方案

合同商谈

签约成交

服务续费

当月

季度合计

年度合计

 均匀分布

漏斗各层级的沙粒需要均匀分布，分布不均匀就会产生一定的问题。如果沙粒主要在合同商谈和成交部分，那么该客户经理这个月和下个月就有可能做出业务。但是如果在成功预约、开始接触、给建议书环节没有沙粒，那就意味着该客户经理在两三个月后很可能遭遇业务断档。所以

3.“独特卖点”＝USP

独特卖点即自身的竞争优势，主要表现为两点：第一，客户有需求，竞争对手做不到；第二，竞争对手做到了，但是做得不如自己好。

 三图三表

分析客户的内在决策链，提高核心竞争力的方法可以归结为“三图三表”。

平衡表。即客户在做出决定时，对所得到的和所付出的进行衡量的表格。

追踪表。即定期对大客户、大项目做追踪做全面分析和定期追踪的表格。

漏斗表。即对从打电话预约见面到谈判成交各个环节的数据进行统计分析的表格。

九宫图。这个组织结构图包括三个层面：决策层、管理层、执行层。分别对应三个部门：采购计划部门、技术部门和使用部门。不同部门、不同层级的分工和所扮演的角色是不一样的。

金字塔图。就是把客户分成不同层级，各层级有不同的需求，客户经理需要有重点地针对其不同需求做产品解说。

雷达图。就是把决定客户采购的因素分成8个指标，对每一个指标进行衡量，分析比较竞争双方的优势，找到客户的关键需求的表格。

要点提示

三图三表内容：

① 三图：九宫图、金字塔图、雷达图；

② 三表：平衡表、追踪表、漏斗表。

通过对三图三表的总结，对公客户经理就能够寻找到自己独特的卖点，从而建立核心竞争优势。

 建立核心竞争优势

核心的竞争优势要求对公客户经理变成客户的财务顾问。这就要求客户经理不仅能看懂公司的财务报表，而且能够帮助客户建立一套能够真正掌握的财务报表，尤其重要的是，帮助中小企业建立一套完善的、稳健的、能够抵住风险的财务管理体系和财务管理制度。

对公客户经理应该做到这些，而不仅仅是一个银行产品的售货员。这是21世纪对公客户经理未来职业生涯的发展道路，能够使客户经理建立起自身的核心竞争优势，从而更好地为广大客户服务。