平衡供需的两端

    6月12日，北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司旗下的北京达沃斯巅峰旅游投资管理有限公司与贵州省安顺市龙宫风景名胜区管理在北京举行了“龙宫风景名胜区综合运营管理服务”，即景区托管的合作签约仪式。

 巅峰旅投将为龙宫风景名胜区提供包括景区现代化管理、景区服务品质提升和营销平台搭建等在内的旅游智力服务，把多年积累的成熟景区管理经验与创新经营理念植入龙宫风景名胜区，最终将其打造成为贵州省标准化运营服务标杆景区。

 7月11日，为了解托管工作开展近一个月的情况，巅峰智业创始人、首席顾问刘锋博士带领近20人的专家团队深入龙宫进行考察，并与景区负责人举行座谈会，为“新形势下龙宫景区的创新与发展”献计献策。

 记者发现，巅峰智业出席座谈的团队及发言嘉宾很有“讲究”。龙宫项目总经理孙东洋率先介绍了景区托管的整体情况；巅峰智业旅游规划事业部总经理徐建忠根据考察，分析了景区在整体规划方面的不足和应开展的工作；巅峰旅投总经理曹璐分享了她在帮助同类景区贵州六盘水做全面提升的可借鉴经验；最后刘锋总结发言，基于团队全方位解读，他为龙宫提出详尽的管理、服务、营销等方面建议。

 刘锋介绍，这个小小的座谈恰是他们服务优势的体现，“我们具备打通产业链上下游的人才，这正是获得托管景区青睐的核心竞争力。”

 编者按：景区托管并不是一个新鲜话题，早在20世纪90年代就已经开始有了相关实践。经过多年的发展，我们再来重新审视景区托管模式本身，看看它到底在以怎样的模式运转？于景区的价值何在？“像管理酒店一样管理景区”的愿景能否转化为景区腾飞的翅膀？

 日前，记者借巅峰智业与5A景区贵州龙宫达成托管协议之机，采访了“托”、“管”双方，也邀请专家把脉，希望透过他们的合作方式，来窥探这一模式在行业的发展情况。

 龙宫：景区痛点催生托管试验

 寻求突破走上景区托管之路

 龙宫景区管委会主任何晓芸在接受记者采访时表示：“我们与巅峰旅投的合作目标有三：第一是增加营业收入；第二是对龙宫进行服务和管理上的提升；第三是塑造龙宫品牌，加强市场营销力度。”

 何晓芸是去年9月调任龙宫景区的。当时，龙宫景区收入单一，每年只有近3000万元的门票收益，而景区管理部门及下辖龙宫镇的基本开支就将近6000万元。为了尽快扭转这一局面，何晓芸首先想到了“转让”：以30年或者40年为单位，将景区的管理权与经营权双双让渡。但几乎商谈的每家企业在听到“每年要支付6000万元给龙宫景区”的要求时，都望而却步了。何晓芸介绍道，“很多企业都觉得这是个制约因素，对背负巨额‘债务’很没信心。”

 此路不通，何晓芸又想到了另一条路——景区托管。于是，她上网搜索景区托管公司，发现巅峰智业旗下巅峰旅投有托管国字号自然遗产方面的经验，“他们让重庆黑山谷实现了从4A到5A的跨越，为此，我们特意到这个景区进行了考察。”龙宫景区一行人考察归来时，何晓芸说，“巅峰旅投做得不错，他们的技术支撑团队、专家顾问团队正是我们所需要的。”

 今年5月，龙宫开始与巅峰进行接触，6月初双方达成了托管意向。据了解，对双方的责任和义务作了相应的规定，龙宫一方需支持巅峰旅投的管理工作，并且支付托管费用；巅峰旅投则需对龙宫的经营管理负责，达到管理目标才能拿到管理费用，若经营得好，还可在超出约定盈利目标部分获得分成。可以看出，这个合约形成了一种制约关系，将双方的利益捆绑到了一起。团队作战撬动不活跃因子

 巅峰旅投在正式接手这个托管项目后，迅速成立了一个工作团队，派往“一线”，并开始在这里驻扎。在常设人员组成上，项目团队包括一位总经理把控全局，下设三个副总，分别负责行政人事、现场管理，以及营销工作，还有一位总经理助理。与此同时，龙宫方也派出一位负责现场管理的副总和一个财务总监。这7人共同构成了龙宫的项目管理团队。此外，巅峰智业根据景区的具体需求，还会配置特需人员，据了解，目前就有2个工作人员从北京总部被派到这里，做项目的前期筹备支持工作。

 如此的团队格局比较清晰地“标出”了双方的“权力边界”。刘锋介绍说，景区的董事长、财务总监等关键性岗位都是景区一方的，巅峰不会介入，但其他岗位则可以协商，“我们的管理会给他们带来压力，虽然我们不直接管理财务，但是我们会为景区建章立制，提醒大家不再‘吃大锅饭’，需要统一考核，从而明确每个人的权责。”

 巅峰旅投的这套团队构建和管理模式经过在实践中不断丰富优化，效果凸显。刘锋列举了已经托管长达7年时间的山东周村古商城项目说，“它前3年的业绩增长了25倍，创造了‘周村速度’，直到现在，每年还有一个倍增。”

 龙宫对于巅峰旅投的托管则充满信心和期待。“龙宫这93平方公里的面积内，管委会说了算，我们可以全力配合托管工作，对这个团队充分授权，并把最强的人员配备给他们。”何晓芸说。“当然，我们还要学到巅峰的管理精髓，提升我们管理人员自己的水平。”

 把脉景区分步开展提升工作

 何晓芸说，龙宫景区的客源基础非常好，潜力远未发掘出来。“龙宫每年仅有30多万的游客接待量，而与我们相距半小时车程的黄果树风景区，每年的客流量则在200万人次。”她说。“我们不需要去别的地方做营销，仅是把黄果树一半的游客吸引过来，就非常可观了。”不过，何晓芸也坦言，仅靠他们自己，根本不能达成目标。

 巅峰当然意识到了龙宫潜在的市场价值，但同时也看到了其“短板”。刘锋在考察景区后，为托管工作梳理了基本思路。首先，龙宫要有一个整体的文化主脉。他说，“龙宫缺‘魂’，应该有一个‘总体+系列’的规划进行统领。”在他看来，龙宫近年来发展停滞不前，反而让原始资源得到了保护，这就是优势所在，基于资源要做好定位工作，即清晰“卖什么，不卖什么”。他建议龙宫定位“1+3”，就是以“梦幻龙宫”为核心，辅以凸出“康体养生”、“美丽乡村”、“民俗风情”的景区特色。

 随后，就要解决“怎么办，怎么卖”。在这个过程中，巅峰智业的全产业链背景可以发挥重要作用。刘锋介绍，在“怎么办”上，要有一个“一揽子”规划，做到“三步并作一步”。“我们曾经托管过的六盘水具有成功经验，其提升模式可以完全复制过来。”也就是说，对于景区的游线设计、空间结构、功能分区、外围设计、拓展部分……要有整体的规划和设计，必须全域谋划，重点突破。之于巅峰智业而言，它是做设计规划起家，在托管景区的过程中，巅峰旅投又积累了10多年的运营经验，它的第一层优势就可以最先显示出来了。

 至于在“怎么卖”上，要让营销充分发挥作用：影视营销、事件营销、网络营销的力量需要重视，让龙宫在电影里成为拍摄地点；举办龙宫越野跑、龙宫摇滚音乐节；无论是搜索龙宫，还是黄果树景区，都有龙宫的在显著位置出现……刘锋认为，“我们具备以上营销内容的成功案例，可以将其经验用在对龙宫景区形象的宣传打造上。”

 除此之外，巅峰智业还具备大量的行业资源。刘锋说，一家从事自驾车营地建设的企业有意在贵州找适合的地点进行建设，“我们可以邀请他们来到这里，打造一个贵州自驾营地的标杆。”对于溶洞资源的挖掘也是一样，“我们可以把溶洞专家请到龙宫景区，对相关人员直接给予指导。”

 在巅峰智业看来，自合作之日起，提升龙宫的经营管理就是双方共同的责任，“2015年4月，贵州省旅游发展大会将在龙宫举行，这对于我们双方都将是巨大的考验。”而巅峰旅投能否给龙宫的景区托管测试交上满意的答卷，成绩也将在那一日最终揭晓。

 巅峰旅投：做好景区的“保姆”

 巅峰旅投涉足景区托管业务始于2002年，第一家托管的景区是江西景德镇的浮梁县千年古城项目，至今共管理过39个景区，正在管理中的有17个。“我们这样的托管规模在全国都不多见，当然，托管模式还有很多细分，会依据景区的实际情况而定。”刘锋说，托管不是终身制，景区设定的业绩目标是最直观的考验，整个团队不能有丝毫的懈怠。据了解，在巅峰旅投牵手的景区中，合作最久的就是山东周村古商城项目。

 景区托管与转让不同，这意味着托管景区并不能当“甩手掌柜”，相对的，巅峰旅投作为管理一方也无法“大权独揽”，托管建立起的是一种制约关系，决策权在景区，管理的职责在巅峰智业，但后者不能无作为，因为管理效果直接关系托管的收益。刘锋坦言，“签约时，景区方提供的管理费都非常低，我们的收入大都在帮助景区超额完成的那部分里。”

 随着托管案例的增多，在帮助景区提升上，巅峰旅投也日渐形成了一套自己的流程。刘锋说，“虽然每个景区的特点、市场都不一样。但是，操作的一些理念、经验、方法还是相通的，因而，经过我们的管理，在比较短的时间就可以见到效果。”

 刘锋也毫不讳言地表示，“景区托管前几年都是亏本的，也就是这几年才盈利。这与托管规模有很大关系，景区多才便于均摊成本。如今，巅峰的托管模式已走上正轨，管理景区中包含2个5A和7个4A，已形成一定的品牌影响力，越来越多的景区主动找到我们寻求合作。”

 目前，提及亟待加强的地方，刘锋认为首要的就是人才。“随着托管景区的增加，我们需要不断输出专业的人才，而人才培养是无法逾越的过程，与此同时，市场也还不成熟，缺乏直接可用的人才。我们希望国家能更加给力，关注景区职业经理人的成长。”此外，景区不同于酒店，容易标准化，每个景区的自然、人文等个性化特色都很强，必须要因地制宜地开展托管，这也对人才提出了更高的要求。

 现在有不少企业在搞景区输出管理，比如华侨城、恐龙园、呀诺达等，“这是好事情，因为竞争是可以促进行业发展的。”刘锋说。

 专家：景区托管模式还未成熟

 针对这一问题，记者采访了中国社科院旅游与休闲研究室副主任戴学锋。

 他说，景区托管最大的、也是最核心的问题就是人才，但不可否认好多托管公司并不具备景区管理的专业人才。

 其实，相比较而言，酒店的管理模式相对固定，景区则很复杂，管理难度也很大。景区的托管模式还处于探索、发展的阶段，并不成熟，不乏景区与托管公司合作不愉快的案例。

 大体上看，景区分两类，一类是经济开发型旅游景区，如主题公园或旅游度假区，一类是资源保护型旅游景区，如风景名胜区、森林公园、历史文物单位等。前者同质化较高，实践托管模式还较为适合，但是后者则千差万别，需要分门别类去经营。因而，景区很难实行标准化，即便托管公司具备丰富经验，也不一定能管理好。值得注意的是，在后一类托管模式中，有大型的旅游集团去托管景区，如，港中旅管理沙坡头、首旅集团入主沙湖，它们可以直接给景区带去客源，这可能是比较好的模式。

 但更多景区是在谋求转型的过程中引入管理团队的，缺乏客源市场的强大后盾，风险则很大。此外，托管过程中能否实现对景区的人才培养，也有待时间的最终检验。坦白说，景区凭借自身能力在市场竞争中实现优胜劣汰，未尝不是顺势选择。