人物丨何享健、美的量化分权造就企业飞速发展
“最终企业的竞争，是组织能力的竞争、是团队能力的竞争，美的内部的管理模式是任何其他企业没有的！”
—— 美的现任董事长方洪波多次强调美的分权机制
何享健用的“量化分权”复制老板，让自己在2012年就顺利实现自我解放！当初从集权之痛，到如今成为横跨白手家电领域所有产品门类的“行业巨头”，在竞争最激烈的行业，美的创始人何享健却扮演了国内最潇洒的企业家。
第一：在美的，经理人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板
让别人替自己操心，这正是最让人艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。
“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
第二：发展迅速，美的却很少引进“空降兵”
美的集团下属各单位组织的裂变速度快的让人瞠目结舌，比如其生活电器事业部下面的电磁炉产品公司，创建于2002年，但到了2003年，其产品在中国国内市场就已经做到了：销量第一、销售额第一、市场占有率第一。
“分权、放权”的关键是有足够充裕的职业经理人去担当、去作为。对待“空降兵”，何享健相当谨慎，“美的不能有太多空降兵，引进空降兵，我们实践过，效果不好，不理想。”何享健善用“身边人”，方洪波、黄健等主要经理人，都曾在何身边工作过。
实施事业部制，培养内部企业家，一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。
第三：他的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”
曾一位非常熟悉美的内部运作的人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。
如今，权力下放之后，何享健不再插手、过问具体的事务，每天工作内容得以简化。但有一件事每天坚持，“每天上午10点，我会审阅集团各事业部子公司经营会计报表。”何享健说。
补充说明：何享健每天必看的会计报表是《经营会计报表》而非现在每家企业都在用的《财务会计报表》或《财务管理会计报表》。它能够透过这张报表，结合经营的系统原理、原则，时刻掌控企业经营的实际状态。
第四、利用“经营会计”实现“量化分权”
接下来我们再看看日本“经营之圣”稻盛和夫的观点，如出一辙。稻盛和夫认为：经营会计的重要性“不言而喻”，不懂经营会计不能成为真正的经营者。
“如果把经营比喻为操纵飞机，会计资料就相当于驾驶舱飞行仪表上的数字。仪表必须把每时每刻都在变化的飞机高度、速度、模式、方向都正确、及时的告诉经营者--机长。没有仪表，不知道飞机所在的位置，就不能正确操纵飞机。”
“我们周围的世界，看上去很复杂，但其实只不过是本来原理原则基础上的“简单”东西经过投影，复杂的反映出来。在企业经营上也是如此。在会计领域，看上去复杂的公司经营情况，由资料非常简单的表现出来，由此反映出真实的情况”。“因此，我一直都不是盲目相信一般认为的“适当会计基准”，而是从经营角度特别关注！
“为什么那样做？什么是本质？”打破“会计学常识”！
目前，在日企世界500强和国内外的一些优秀企业都在普遍运用“经营会计”。美的集团就是通过引入【经营会计】实现了“量化分权”，促进了企业的“快速发展与持续盈利”。
回顾美的的成长、发展史，我们不难发现，美的的经营核心也就是“分”：分拆（组织）、分权（管理）、分配（利益）。
在1998年后、2002年后、2007年后的每一轮快速增长的背后，都有“分”的前提。
近几年来，当外界惊异于几百亿级的美的还能高速增长、“一路狂奔”时，我们内部人似乎反应平静。他们看到的是一个体态庞大的大美的，而我们看到的是几十个精干灵活的小美的。当很多企业过于依靠企业领导人披挂上阵、带领万千将士开疆辟土时，美的已逐渐形成了总体目标下的各个集团军独立作战。这样的动力与效率，可想而知。
对大企业而言，最大的挑战莫过于“大企业病”，即庞大规模带来的组织臃肿、流程复杂、效率低下、责任不清，而“分”应该是解决这一管理难题最有效的方式。
在公司十二五规划汇报会上，何享健董事长也谈到，美的的问题就是要注意大企业病，不只要讲流程、讲制度、讲公平，更要讲效率、讲责任、讲市场。效率、责任、市场，这其实是美的一直以来分拆、分权的核心理念。
1997年是美的发展的分水岭，那一年的事业部制改革，在美的内部正式建立了授权经营、责任清晰、利益共享的管理机制，这一经营管理机制经过多年的完善与调整，成为美的发展的核心竞争力之一。
在集团层面，从1997年设立五大事业部，2002年后逐渐设立产业集团并不断完善，都是分的表现。在产业集团层面，也有不断的组织分拆。产品众多的日电集团，近年来组合相近的产品线，拆分组建新事业单元，也取得了良好的效果。
正因有了2007年设立的精品电器事业部，才有了豆浆机等产品这几年的快速发展，最近分拆组建清洁健康电器事业部，也是希望通过专业化的组织、专业化的团队、专业化的运营，把几大潜力产品做出规模与效益。
制冷曾将家用空调拆分为国内和海外两个事业部，应该是基于管理复杂和责任不清而做的变革，通过分拆后的经营，应该将内、外业务的经营责任划清了，将内、外业务的成本算清了，现在重新合并，并不是当时的分拆不对，要用发展的、积极的眼光来看待。在一些事业部内部，也进行了内部的分拆。如生活电器事业部2004年开始在内部将各不同产品分立，进行公司化动作，当时反对声音不少，认为在规模并不大的情况下如此操作，增加了组织、人员，会大幅增加管理成本。
事实证明，这些观点过于静态：只看到成长的增加，没有看到规模和利益的增长更大。就这样，在集团、二级产业集团、事业部、产品公司各个层级，通过建立责任制和经营权限下放，极大地激发了经营活力。而这样的机制也培养了一大批经营管理人才，这在高度集权的企业中是难已实现的。
一个100亿、400亿的公司，要增长30%可能很困难，但是一个4亿、10亿的公司，增长30%可能并不困难。而美的就是把100亿、400亿拆成了若干个4亿、10亿的公司。
400亿，大概也就是美的2007年底内销的规模，800亿，大概是2010年美的内销的规模，而今年美的内销的规模应该是1000亿。看似不可能的速度就这样成为可能。
而美的更大的优势在于，长期以来，在“开放、和谐、务实、创新”的文化理念的影响下，美的的做法是务实的，美的人对变革的态度是开放的，这种良好的文化是变革成功的关键。
