别让员工“偷走”公司的“时间资产”

再多的钱，都买不到25小时的一天，也换不回因低效会议而浪费的1个小时。大多数公司管理资金的流程十分周密，形成鲜明对比的是，很少有公司能有效地管理时间。

公司高管们每天都被电话、电子邮件、即时消息、现场会议和电话会议所占据，可是公司从来没有什么规则来控制这些沟通，也几乎没有公司能说清楚高管和员工到底应该如何分配和使用集体共有时间。因此很容易理解，为什么多数公司的时间都浪费在冗长频繁的电子邮件、即时消息、以及无数低效电话会议、现场会议上。

浪费时间造成的损失很大：内部会议占用了本应与顾客沟通的时间，公司变得骄傲自满、充斥官僚主义、效率低下，成本提高，最终影响收益；另外，员工和亲朋好友相处时间越来越少，更重要的是，这么做还不能得到什么价值。

我们并不缺少时间管理方面的建议，但它们大都针对个人行为。时间管理导师告诉我们，要重新夺回控制电子邮件的权力，精心选择参加哪些会议等等。这类建议有用，但高管们很快会发现，他们进行时间管理的美好意愿总要让位于公司的要求和做法。电子邮件、即时消息和会议通知照来不误，如果你忽略其中一大部分，就有疏远同事或老板的危险。如果你公司的沟通方式一贯冗长繁琐，那你除了入乡随俗别无选择：虽然不情愿，你也只能勉力而为。

用数字揭示

浪费时间现状

英特尔前CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾写道：“正如你不允许让员工偷窃一件办公用品，你也不应让公司里的任何人偷走同事的时间。”当然，不知不觉中，“时间遭窃”常会发生。没有明确计划或优先事项的会议悄然爬上日程表，更不必说那些需要管理人员拿出额外时间处理的横生枝节。

贝恩公司的员工极富创意，他们使用VoloMetrix提供的分析工具，研究了17家大公司的时间分配情况，得到了如下结论：

公司多采用电子沟通方式。

随着技术的发展，一对一到一对多的边际交流成本明显降低，人们沟通的次数急剧增加。很多高管每天收到约200封电子邮件，每年就是3万多封。如果对这一趋势不加控制，高管们很快会发现，每周至少需要拿出一整天工作时间来处理所有的电子类沟通信息。

会议用时飞速增加。

高管们参加的会议越来越多，部分是由于组织会议的成本降低了，部分是因为开会比过去更容易，利用电话、视频、屏幕共享等方式都可以参会。高管们平均每周花费两天时间参加3人及以上规模的会议，而组织15％的公共时间用于开会。

真正的协作受到限制。

尽管一对一和一对多的交流次数在过去20年间急速增长，但研究发现，80％的此类交流都发生在部门内部，并非不同业务之间、不同职能之间或公司总部和分公司之间。他们为了共享信息而共享信息，而非出于收集有价值意见或集思广益之目的。总之，越来越多时间花在了交流上，却未能在公司各个独立单元之间促成更有效协作。

会议上不守规矩行为增多。

我们发现，高管习惯性在开会时发送电子邮件。此外，会议“撞车”更是家常便饭。这些不守规矩行为造成恶性循环，多任务处理和预约冲突使会议效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。更多会议催生更多不规矩行为，如此循环往复。

控制会议的正式规章很少。

多数公司中，占用同事时间不需要付出太多成本。如果你想开个会，你的助理发个会议通知或在团队日历上预留出一段时间即可。如果你发现需要解决的问题，直接发起解决小组研究该问题，甚至很可能直接发起行动着手解决该问题。这种占用公司时间的要求通常不经过任何审核，也不需要正式批准。

惩罚机制缺失。

在贝恩最近的调查中，高管们将半数以上会议评为“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立评估独立部门的会议效率，更不用说针对会议效率高低，制定明确惩罚机制了。

到底能挽回多少浪费的时间很难被具体量化，但我们的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20％集体共有时间。

时间管理

8种方法

像管理稀缺资源一样管理时间，我们发现了以下8项有效的时间管理举措：

1制定清晰简明的议事日程

优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。

说起公司时间管理上的佼佼者，可能无人能比得上史蒂夫·乔布斯。专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3件。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。

2用零基预算法管理时间

最明智的公司不会在会议上投入任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。

以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan Mulally）2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。

福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。

3对每项倡议都要进行商业论证

公司经常会陷入“倡议蔓延症（Initiative Creep)陷阱，大量看似合理项目不断累积和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。

2013年3月，当盖瑞·古登堡（Gary Goldberg）成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。

是时候着手处理这些被一拖再拖的倡议了，古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。

古登堡提出的这些要求取得了理想效果，自他接管公司以来，很多没有商业论证支持的项目被终止了，其他一些则没有通过批准。不到3个月，纽蒙特将手头倡议数目缩减了1/3。

4精简机构

CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。

我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50％的工作；每增添一名副总裁，则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。

5时间投入需要授权

就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。如此问题不可能发生在资金预算管理部门。

我们合作的另一家制造企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级（两级以上领导）批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。

6统一决策中的标准

以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。

澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德（Woodside）就是例证。该公司多年来一直采用矩阵式结构经营，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。

这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。

7公司上下制定用时规范

公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。

议程目标明确。英特尔召开的所有会议都目的明确，比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。

提前准备。在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。

按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间，但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。

尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当公司内部会议效率下降，或与会者准备不充分时，乔布斯会马上“紧急叫停”。有人觉得这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。

8通过反馈管理公司“负担”

人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。