老板最痛苦的事莫过于赚到钱，但不懂如何分钱给员工

企业里老板痛苦的事莫过于赚不了钱；企业里老板最痛苦的事莫过于赚了钱而不会分钱；想要解决最痛苦的事，首先先了解痛苦的根源是什么，了解一下目前企业里常用的薪酬模式有哪些：

一、固定工资

固定工资是一种间接、定量、窄幅的薪酬模式，使用这种模式的企业，其员工的积极性、创造力通常都会受到极大的限制。因为在员工的心理里面，他们都会觉得自己干好干坏、干多干少都是一个样。最终，企业当初聘请他们来，想成为企业的资本也慢慢的变成了成本。

二、底薪 提成

这种薪酬结构在销售型企业、制造型企业、一线岗位较为多的运用。但同时也存在相对应的风险问题。因为老板常常为了省事，图个简单，都会把企业的销售额/营业额来作为提成的参考标准。

举例说明：

某门店的店长的工资结构是5000 营业额提成的10%。如果这么操作的话，店长为了提高门店的营业额就会采取以下的方法：

1、经常组织店面搞活动，拉大客流量；

2、要求老板把门店人员由5人增到7人；

3、推出优惠购、团购、减价的方式。

采用以上的任何一个方法，确实能够提高门店的营业额，但是老板请想一想，这么做企业的营业额是上去了，但利润也会上涨吗？老板是追求企业的营业额增长还是利润增长？

三、年薪或年底分红

很多老板与聘请高管过来的时候，都会直接和高管用年薪或者年底分红的方式来进行谈判，似乎也成为了行业的通性。但是在实际工作体验中，你会发现年薪制的操作，并没有给企业带来很大的帮助。原因有二：1、激励周期过长；2、焦点定在长期利益而忽视了当下的短期利益。

所以，从以上分析来看，这三大常规的薪酬模式未必能够适用于目前的众多企业。在薪酬设计的时候，如果想要效果好，利于员工也利于企业就有遵守一个原则：满足当下又满足未来，也就是做好中当下利益驱动，也要做好长期的利益驱动。

如果当下利益驱动都无法满足员工的需求，要谈长远简直就是纯忽悠。

传统的薪酬模式都有这些弊端：

1、刚性大：能上不能下，弹性小、波动小，无法强烈调动员工积极性；

2、主观性强：缺乏客观的衡量标准，通常都是根据行情、以往的经验来评定；

3、追求公平缺少激励：企业都喜欢追求人不患寡而患不均，但这么做往往会少了薪酬的激励性、增长性；

4、行政等级与薪酬等级挂钩：“官本位”的情况只会让员工丧失工作创造积极性，限制企业的发展；

5、固定工资占比大：总工资里可变动的工资过小，不利于调动员工的积极性。

企业的薪酬变革突破口：

比如你请了一个高管，每个月要发他10000元工资，少发行不行？显然是不可能的。

那么在操作的时候要改为：我现在告诉你，你的工资薪酬是8000—12000，做得好可以拿到12000，做得不好只有8000。

但是你必须制定明确好与不好的标准，企业在变革的第一件事就是要把定薪级改为定薪幅。对有些岗位你可以做职业规划，你现在是5000，你未来可以做到7000到10000。首先要改变传统的单一模式，传统的定薪级只适合用在公务员序列，强调公平性、服务性和完善性，企业是不合适的。

定岗是企业人事最基础的一项工作，但定岗带来最大的问题是员工不愿意做岗位以外的事情，哪怕工作负荷小、闲余时间多，员工也只想做分内的事。所以，要改为定价值。

要用价值来衡量，员工可以做很多事情，分内分外的，只要把价值体现出来，做出更多的价值，就将获得更多的收入。中小微企业要多培养一专多能的复合型人才，要将岗位打造成复合型、弹簧型岗位。

某部门定编8人，如果缺一个人，部门经理就会要求公司立刻补人，即使没活干也要补齐，这是浪费人效的根源所在。

所以，要改为定预算和定产值，用预算来管理，预算背后设有对应的激励。比如人创绩效、工资费用率等指标，非常有助于管控人数与费用。

任务是为别人而做，目标是为自己而做。任务是上级下达的，目标是自己要求做到的。让员工为自己而做，才是最有力量的。

薪酬激励方案要这么做，才能符合当下企业的需求：

1、具备'激励性、增长性、公平性、规范性'四个特性，其中以激励性、增长性为主；

2、对不同层次的员工应有区别性的薪酬模式设计，实现“价值=价格”的公平共赢的利益驱动；

3、把薪酬与绩效全面融合，从产值面和价值面、BSC四个维度进行设计，改善传统薪酬的刚性、积极性不足与价值脱节等问题。

分享一个最具创造性、激励性的薪酬绩效模式给大家，

那就是薪酬全绩效模式：KSF（关键成功因子）

KSF就是将公司管理层/一线岗位/业务人员的工资和绩效全面融合在一起的月度、季度激励模式，这是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式，解决企业考核的难题！帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制！

区别一

区别二

KSF能给企业和员工带来哪些好处？

KSF能给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。

它不以考核、给员工强压目标、任务为导向，更强调给员工正激励、为自己而干为设计方向。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。

KSF的设计原理是什么?

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将工作80%的事情做好。

这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的。 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子。

KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块

定出可操作的KSF的十个步骤：

岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。

注意事项：每项指标的数据来源必须是清晰的，明确的，无异议的，并写出每项指标的数据提供人！

详细操作

1、将岗位原工资分解到核心K指标上；

2、每个K指标从数据分析找到平衡点；

3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

点评：

1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；

2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；

3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。

4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破传统员工工资是成本的负担，最终实现人力资本。

KSF模式更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。

如何布局才能创造更好的经营成果，将人手变成人才，将打工者变成经营者？

基层员工：“计件薪酬”与“低底薪 高提成”相互结合。

管理者：宽带弹性薪酬，产值 价值。结果导向、效果付费。

后勤服务：价值量化薪酬，根据工作标准、结果、增量价值支付薪酬。

将核心的技术工作、管理者转变为合伙人、共同经营者，分享增值经营成果。

选择适当的投资人、核心骨干成为股东，分享持续的剩余价值。

结论：选对人与做对激励机制，是经营人才的核心。人是企业盈利系统的中心，如果人没有创造力，就会变成成本。如果经营成果与人无关，他就只做过程，不做好的结果与效果。

如何设计一套绩效管理系统，我们来聊聊设计的步骤