俞敏洪——为什么一起赚了大把的票子, 最后还是不欢而散?

俗话说：生意好做，伙计难搭。古往今来，因权、利分配不均而引发的矛盾数不胜数。所以在分股权时，“面子、人情、眼前利益……”都是浮云，统统需要放下。以规则为导向。

1/真切的案例

还记得新东方的“三驾马车”吗？他们一起创业，赚了大把的票子，终于过上了水浒里大口喝酒、大口吃肉的日子，然而兄弟情谊抵不过利益冲突……

俞敏洪、王强、徐小平，三人是大学同学。俞敏洪在找王强和徐小平之前，就已经先干了5年。所以即使徐小平是俞敏洪的大学文化部长、王强是俞敏洪的大学班长，但新东方的第一领导人是俞敏洪。

初创时，俞敏洪把新东方的业务三分天下，他自己做英文培训，徐小平做留学咨询，王强做口语，互不干涉。三驾马车各司其职，可谓是黄金搭档。但不久矛盾就凸显出来了。

首当其冲的就是利益问题。在北京，他们还可以控制业务均分成三份，但是当业务扩展到上海、广东时，业务算谁的？

其次，就是三人关于新东方管理和经方面营的分歧。俞敏洪曾多次就新东方上市表示过后悔，但是王强和徐小平认为若是他们还在新东方，一定会拳打脚踢的促进新东方并购其他公司、加速上市进程。

2000年俞敏洪对新东方进行股份制改革，通过增发股份、预留期权池等措施，经过4年的时间，不断地周旋在管理层、地方和部门之间，终于把松散的股份制变成了真正的股份制。但是隐患仍然存在，大家对分得的股份仍是存在分歧。

有时江湖地位比金钱更重要。对于总裁，大家没有疑问选了俞敏洪，但第一副总裁和第二副总裁该由谁担任呢？王强和徐小平的地位并没有确定，这就是股权均分带来的后遗症。

由于管理层一直无法达成共识，新东方发生了多次冲突和动荡，甚至俞敏洪还离开过管理层，只夹着一本书去上课，其余股东轮流当老大。新东方有长达数年一直处在斗争中，最终王强、徐小平离开新东方，战争才宣告结束。

2/三人合伙创业，这些雷区不要踩

1、均分：33.3%：33.3%：33.3%

从新东方的例子中可以看出，三人合伙均分股权甚至是权责不明，后患无穷啊。合伙的时候想的简单，兄弟三个把股权均分，到创业后期就需要费尽心思弥补这个漏洞，而且还可能会失败。

在这里，提供一些关于打破均分股权僵局的建议：一是与股东沟通，以合理价格回购部分股权；二是签订股权的委托权协议；三是增发股份，引入新股东；四是建立持股公司，将股东纳入持股平台；五是进行股权激励，纳入更多新的股东。

2、博弈型

三位创始人股权比例为35%：18%：18%，期权池和投资人的股权比例为29%。

二股东和三股东股权之和大于大股东，如果二股东和三股东意见一致，和大股东意见相反，但是大股东股权超过三分之一，有一票否决权，这时就会形成决策僵局。

3、创始人吃独食：95%：3%：2%

一家独大的股权设计，会严重打击联合创始人的创业热情，联合创始人容易撤退。

4、三股东绑架大股东和二股东

大股东：二股东：三股东=40%：40%：20%或者49%：47%：4%。这种股权结构在决策时，如果大股东和二股东存在分歧，最终的决定权将落在三股东手里，三股东把砝码放在哪一方，天平就会倾向哪一方，三股东轻松地用20%甚至是4%的股权“绑架”两个大股东。

三人合伙创业，从以上案例中，我们可以看出三人分股权的基本原则是：大股东持股比例>二股东持股比例+三股东持股比例，比如70%：20%：10%或者60%：30%：10%，这样的股权结构老大清晰，决策迅速。

在那段争执的日子里，新东方三位创始人都非常痛苦，俞敏洪一度要靠安眠药入睡。兄弟情谊在一次次争斗中迅速消耗，而企业却很难更进一步。后来，徐小平和王强选择离开，今天，他们反而可以坐在北京城墙下，伴着夕阳西下，品茶聊天。

哲人说：“一棵树要长得更高，接受更多的光明，那么它的根就必须更深入黑暗。” 只有建立清晰的利益规则，才会有光明的精神世界。 三人行，且行且珍惜。