销售经理管理手册(五)

01-02 生活常识 投稿:after rain
销售经理管理手册(五)

管理者的基本条件

管理者必须发挥领导精神,这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件,管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。

(一)统率力:若不能完全掌握及统率部属,就没有管理者存在的意义。

(二)指导力:管理者本身纵使很优秀,若不能指导、栽培部属,亦不能成事。

(三)洞察力、判断力:要洞察各事项的本质,才能作正确的判断。

(四)创造力:除了利用部属的创造力外,销售经理本身若具备优秀的创造力,必能相得益彰。

(五)体力、意志力:若身体虚弱、意志薄弱,是无资格当领导者的,因有很多事情,需要销售经理亲自作决定。

(六)政治力:即交涉方面的能力。

(七)个人的吸引力:最低限度不要让他人对自己生厌,获得部属的好感及尊敬,这是领导者应有的条件。

管理者所需的自觉与矜持

(一)有自觉才会有正确的行动

1.销售经理本身往往缺乏干部的自觉,才会有错误的行动及失误的情况发生。

2.无论面对何种事态、对象、场面,均不可失去管理者的自觉。

(二)自觉心

1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己的职责后,才会产生自觉心。

2.了解身为干部者的职责后,才能言行一致,产生正确的自觉意识。

(三)干部应有的矜持

1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)的立场和能力有自尊心,而维持自尊心的方法,亦因人而异。

2.缺乏自尊心与信心,是懦弱而无主见的人;这种人是没有资格当管理者的。

销售经理的职责

(一)了解自己的职责

1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。

  2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看,往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。

(二)把握的原则

1.首先,销售经理对自己应做那些事情,需作学习。

2.其次,应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。

3.再者,需视情况的变化,判断何事最重要,何者应先处理。

(三)不能偏爱于自己的喜好

1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务,而忽略其他事务(例如专注于销售活动,忘却全体的管辖责任)。

2.往往自己不拿手或讨厌的事情,却是管理者应尽的职责。

管理者的配置方法

(一)分担的工作适量、适质

1.每个部门的业务分担,可依分担规定等实施,重要的是销售经理本身应分担何种工作。

2.个人的业务分担,量的方面不可过多或过少,质的方面应求适合。

(二)把握实际情况

1.身为销售管理者,应该知道自己的部属负责何种工作。

2.最好能制作一张图表,以了解各部属的工作情形。

3.人数多时,定期地作个人职务分析与工作分担调查,也是一种方法。

(三)重点应放在重要的工作上

1.个人的分担工作,应从最重要、不可缺的工作开始。

2.管理者不要因工作太多,或工作忙碌,而忽略了工作的分担。

2.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同,故不可把分担的工作,固定让一个人处理。

权限委让的方法

(一)权限的内容

1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。

1.权限分(a)共同权限,(b)个别权限。(c)职务间共同的,(d)因职务不同而有所不同。

(二)权限规则的决定

1.对主管以上的人,因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定),依此规定执行即可。 
  2.主管以下,即股长、主任及一般职员,亦需明确地规定其责任权限。

3.销售经理应在可能的范围内,决定自己的部属的责任与权限。

(三)委让的要诀

1.若欲将工作的决定及处理委让给部属,应视部属的能力来处理。

2.各部属能力的判断,应公正客观地把握。

2.虽然有些不放心,但是亦应将简易的事情委让给部属,否则,部属永远不会产生真正的能力。

命令部属的方法

(一)命令系统的确立与遵守

1.命令系统是联络组织上下的系统,但有些组织并未明确地设立此种系统,致使指示、命令发生冲突。

2.原则上,命令系统应将命令依序下达(经理下达给科长,科长下达给股长),若有特殊情况,需直接命令时,应将命令告诉受命者的直属上司。

(二)命令的内容要明确

1.命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时,自己认为易于了解,但对方(受命者)可能并不明了。

2.命令的内容中,切勿加上希望、注意事项或抱怨等。

(三)要确定受命者是否完全了解

1.最好让对方复诵一次,以确认他是否了解。

2.一定要让受命者带着备忘录,以便把内容记下来。

(四)经过结果的追踪

1.不要以为命令下达,便算了事。

2.若受命者未提出报告,应主动地追踪、观察其结果。

接受部属报告的方法

(一)报告制度的确立

1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。

2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者,应加以强调(或反复地说),促其履行。

(二)接受报告时

1.应让提出报告者先说出结论,若有时间,应尽量听其说明经过。

2.口头报告时,接受者需保持热心倾听的表情及态度。

3.对于书面报告,应审阅。   4.不管是口头或书面报告,若部属的报告不得要领时,身为上司者,应教导他。

(三)安抚、指导、与支援

1.部属完成报告后,一定要加以安抚与激励。

2.必要时,应作指导,若认为部属需要支援时,应立即行动。

褒奖部属的方法

(一)褒奖的重要性

居于下列理由,用人时,褒奖是不可缺少的。

1.褒奖后,部属会产生信心。信心就是力量。

2.受到褒奖,心境自然愉快;碰到困难的事,也不觉得苦。

3.受褒奖后,会增加对上司的信赖感。

(二)褒奖的要诀

1.褒奖就是承认对方优秀、进步,及对其深具信心。

2.褒奖时①要了解值得褒奖的事实,②若固执自我,将看不见他人的优点,更遑论说出褒奖的话了。

(三)不可过于奉承

1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大,或任意褒奖。

2.奉承之事,偶而为之,并无大害,但常常如此,会致使①部属变得无能,②甚或对上司失去信赖感。

告诫及责备部属的方法

(一)告诫及责备的必要性

1.褒奖会使人内心舒适,是用人所不可缺的;但若要栽培部属,告诫及责备亦是必要的。

2.部属受了上司的告诫、责备后,就会自我反省,因而有所进步。

3.告诫与责备是领导者的重要责任。

(二)要设身处地为对方着想

1.不可因自己的情绪或脾气,随意地告诫、责备部属。

2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备,对方一定会接受。

3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法,是不会有效果的(如在他人面前指责等)。

(三)注意事项

1.要以褒奖三次,指责一次的比例。

2.先褒奖,再提出告诫。

3.告诫、责备的时间越短越好。   4.要选择对方在心理上能够接受的时候。

管理部属的方法

(一)把握应注意的重点

1.欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形,先决条件是留意各细节。

2.销售经理若对重要的事情不甚留意,或管理不得要领,自己的能力必会遭致部属怀疑,而失去权威。

(二)管理的方法

1.根据数值:应注重计划、预估与实绩数值的差异

2.根据报告:从口头、书面报告,掌握各问题的内容及重点,以便管理。

3.根据会议、检讨会等:若销售经理经常不在公司内,这种方法最为有效。

4.根据观察:在室内,可静坐观察;在室外,则应以巡视、巡回等方法观察。 
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