讲真，比起升职加薪，我们更在意的是有尊严地工作

企鹅号《哈佛商业评论》07-11 08:00

你的员工感受到尊重了吗？

当被问及最在乎什么，员工最常见的答案之一是：“得到上级的尊重”。但，管理层可能根本意识不到这个问题。同时，领导者对工作场合的尊重理解不够全面，因此，哪怕抱着良好目的，下力气来改善尊重状况，也远远不够。

我的研究表明，员工在意两种截然不同的尊重。团队或组织中所有成员需要无差别获得“应得的尊重”，被接纳是他们共同的诉求。应得尊重的表现是：彬彬有礼以及承认团队中所有成员价值的良好氛围。缺乏应得尊重的环境里，通常会存在“泰罗式”（Tayloristic，是费雷德里克·泰罗在20世纪初创建的科学管理理论体系，主要内容包括管理的根本目的在于提高效率——译者注）的过分监督和过度管理，无礼行为以及滥用权力，并产生员工可相互替换的氛围。

“赢得的尊重”认可表现出可贵品质或行为的员工，区分出表现可圈可点的员工，并肯定每位员工都有独特的长处和才干（在知识类工作环境中尤需如此）。赢得的尊重能满足优秀工作被认可的需求。窃取别人的胜利果实，或者忽视员工取得的成绩等现象，说明组织中缺乏赢得的尊重。

营造尊重他人氛围的一个微妙挑战是——在应得的尊重和赢得的尊重之间找到平衡。正如亚利桑那州立大学的布莱克·阿什弗斯（Blake Ashforth）和我在合著论文中所述，两种尊重失衡会让员工感到挫败。

例如，当工作环境中应得的尊重远超过赢得的尊重，员工会发现所有人无论表现如何，待遇都相同，因此不再愿以个人成就为重。当需要实现集体目标时，这种比例或许正确，但也存在打击个人积极性和有损问责的风险。

而与之相反，当工作环境中赢得的尊重远超过应得的尊重，易导致员工间过度竞争。在互动或合作不多的环境下，比如某些销售团队中，这种比例或许有些帮助，但也会阻碍员工分享关键成败经验，并助长恶性竞争和零和行为。一旦意识到个中微妙，领导者就能营造出适合现状的尊重环境——大多数情况下，两种尊重都需要达到相当高度。

因为人们的岗位往往对他们的身份认同和自我认知极为重要，职场中关于尊重的细节都是反映社会价值的重要信号。此外，员工加入企业，通常希望通过职业成长和完善自己，逐渐在企业中获得认同。在这一过程中，尊重构建了重要的反馈机制，起到了催化剂的作用。

尊重他人的工作环境能为组织带来巨大好处。认为自己受到尊重的员工对自己的工作更满意，对公司更感激、更忠诚。他们还会更具复原力，与他人合作更多，业绩更好，更具创造性，而且更愿意接纳领导指示。

反之，缺乏尊重会导致实实在在的损失。研究显示：遭到不敬对待的员工中，80%的人花费大量的工作时间反复思索这种不良行为，48%的人故意减少付出的努力。此外，不敬对待还会在同事间蔓延，甚至影响到顾客身上。

除非是最不友善的工作场所，建立充满尊重的组织并不需要颠覆人力政策，或任何其他正式的变革。所需的是不断思索，如何委婉地将应得的和赢得的尊重传达出去，这很重要。下面我介绍7个小诀窍，让领导者和管理者可以用来对员工施以巨大影响。

设置应得尊重的基准

每个员工都应该感到自己的尊严得到了承认和尊重。这对低端工作尤其重要。密西根大学的简·达顿（Jane Dutton）、乔治华盛顿大学的格雷耶·德比比（Gelaye Debebe）和耶鲁大学的艾米·沃兹涅斯基（Amy Wrzesniewski）进行了一项工作价值被高估或低估的研究，发现许多医院清洁工描述了一些看似微妙的线索，促使他们感到自身价值得到增强或减少。

一些清洁工人从未得到其他工作人员认可，这让他们觉得被视若无睹，或者他们不属于医院工作体系的一部分，只是顺道的访客。另一些人则表示，医生的简单问候或为他们扶一下门，都能让他们精神振奋，增加自信。

即使在声名远扬的公司，应得的尊重也是头等大事。一位苹果销售助理在2011年一篇博客描述了他对CEO的第一印象:“蒂姆·库克从不会觉得任何问题愚蠢。当他回答我时，他对我说话的态度，好像我是苹果最重要的人。不夸张地说，他对我说话的样子，好像我是乔布斯本人。比如他的样子、语气、长时间的停顿... ...从那天起，我开始觉得自己不再是一个可替换的零件。我是苹果中数以万计不可或缺的部分之一。”花点时间考虑一下你的职业地位是否阻碍你觉察尊重上的差距，并注意到哪怕领导者一句简单的认可或表扬，都往往足以使员工感到自己受到重视。

知道如何在特定工作场所表示尊重

无论我们是领导者还是同事，都可以塑造良好环境，让同事能强化尊重信号和增进彼此社会价值。研究表明，积极倾听和重视不同背景和想法等具体行为能够传达应得的尊重。对领导者而言，委派重要任务、虚心听取意见、给员工追求创造性想法的自由、关心他们的生活，并在危急情况下公开支持他们，都是表示尊重的行为。

管理者应注意传达尊重的标准。不同部门中，这些标准可能会有所不同。也许在你以前的工作场所，人们通过与同事在清晨寒暄以示尊重；但在新环境里你会发现在开始工作的关键时刻这样做，会令人分心，而非尊重。或者在以前的环境中，在排演客户汇报时提出表扬和批评意见都表示尊重，但现在的同事会觉得这是种冒犯。

到尊重具有连锁反应

正如领导行为通常在整个组织中被模仿，无礼和尊重都会上行下效，并逐渐升级。自上而下的模仿甚至会影响员工对待客户、行业伙伴和社区成员的方式。近年来好市多（Costco）既被福布斯评为美国最优秀大雇主，又在“美国客户满意度指数”调查中被评为“美国人最喜爱的零售商”，这绝非巧合。而另一端，“最差客户服务”榜首的公司也经常出现在“最差工作地点”的名单上。

适度传达应得的尊重

除了确保应得尊重的底线之外，领导者还可以定义和调整不同尊重的组合，使之最符合员工成长的需要。虽然人们认为应得的和赢得的尊重都应该加强，但或许更应该强调其一。也许你设定了一个需要大量团结协作的目标，那么就更应强调应得的尊重。如果你的文化主要集中在个人贡献上，就可能会强调赢得的尊重，同时确保绩效标准透明，并且应该引导员工注意客观结果，而非主观同侪比较。那么此类赢得的尊重会以何种形式出现呢？麦肯锡全球调查研究了1000 多名高管、经理和员工，发现来自直属上级的表扬、领导的关注，以及领导项目的机会起到的激励作用大于金钱奖励。

认识到尊重是无限的

纽约大学的史蒂芬·布雷德（StevenBlader）和于思宇（Siyu Yu，音译）认为，作出判断需要分配固定的资源（如分配时间、加薪或注意力），但决定何时表达尊重则不同。尊重没有上限，给予员工A尊重，并不需要剥夺给予员工B的尊重，这对两种尊重都适用。

组织的所有成员都有权获得应得的尊重，符合或超过业绩标准的员工有资格获得赢得的尊重。员工在组织结构图上的位置不能决定他／她值得多少尊重。门卫和 CEO获得同等的应得尊重，赢得的尊重则应达到或超过某人具体职责的标准。

认识到尊重能节约时间而非浪费时间

传递尊重不一定要牺牲关键任务。克莉丝汀·波莱斯（Christine Porath）称，缺乏时间只不过是“空洞的借口”。波莱斯认为，尊重主要关于以何种方式去做已知的事情。简·达顿（Jane Dutton）也同意这种观点，她认为应得的尊重最能体现在我们平常的互动中，可以简单到以感激的态度交流和倾听，不吝惜对他人的欣赏，或是认可他人对公司的价值。你根本无需担忧表达尊重会占用时间，因为你每天用于传达尊重的时间，最终将为你节约大量时间。

波莱斯表示，忽视尊重所要付出的代价，比重视尊重大得多。据她估计，《财富》1000强公司的领导和高管年均花在处理不敬行为后果上的时间长达七周。与这七周相比，认可员工表现、问候他人或帮人扶门所花的时间微不足道。

明白不合时宜地表达尊重可能适得其反

如果随意表现尊重，而且方式方法反复无常，可能弊大于利。与每天经常接触的经理和同事相比，人力或高层领导人含糊不清地表达尊重，可能反而会让员工感到虚伪且富于操纵性。如果人们在某些情况下表现出尊重，其他场合则相反，他们的言谈便显得不真诚。

例如，经理只有高管在场（或缺席）时表扬员工。最后，要避免让不够格的人获得赢得的尊重，没人会对此产生共鸣。有员工这样说：“你并不想要空洞的恭维.....而是货真价实的赞美。”因为员工把诚实视为最有价值的尊重表达方式之一，所以无论初衷多么好，不真诚的赞美都会适得其反。

为合适的工作找到合适的人并协调日常工作是经理的庄严职责。然而正如我的研究所表明，责任并未到此结束：管理者也必须建立充满尊重的工作场所，让员工以及他们的公司成为最好的自己。

克里斯蒂·罗杰斯（KRISTIE ROGERS）|文

克里斯蒂·罗杰斯是马凯特大学管理学助理教授

刘铮筝 | 译刘筱薇 | 校李源 | 编辑

小佛爷说

巧妙而不露声色地传递出尊重是一门管理艺术，是每个优秀管理者都得具备的。然而管理并非易事，不过好在它是有章可循的。