评价管理者好坏，先看他是否具备这一点

编者按：本文来自微信公众号“华章管理”（ID：hzbook_gl），作者 酒卷久。36氪经授权转载。

好的管理者擅长从人性的角度出发，进行换位思考，与人为善。在此基础上，再进一步去思考自己能做到什么，应该做什么。

佳能电子总裁酒卷久认为，对人的理解是发挥领导力的必要条件，他是怎么做的呢？以下，Enjoy:

所有工作都是建立在“人际关系”的基础之上的，所以，对人的深刻理解是完成工作、发挥领导力的必要条件。

评价能不能做好工作可以有很多标准，但是，我认为其中最重要的一点是能够进行“换位思考”。

说到工作，无论是产品开发、培养新人，还是公司内外的沟通交流，都需要站在对方的立场上去思考对方到底需要什么——对方苦恼的是什么，对什么产生不安，期望得到什么。

在此基础上，再进一步去思考自己能做到什么，应该做什么。这是一切工作的基础。如果做不到这一点，就不用期待收获好的成果。

例如，在做销售时，并不是只要顾客购买自家的产品就一了百了，而是必须倾听顾客到底有怎样的诉求，想买到什么样的产品，然后思考如何满足顾客的需求。只有做到了这一点，才能称得上是合格的销售。

《论语》中记载，孔子把“恕”当作自己人生中的一件大事。“恕”指的是在行动之前，要考虑对方的立场和心情。

“己所不欲，勿施于人”（自己不想做的事情，也不要强迫别人去做），正是孔子对“恕”的实践。

用一句话来归纳，能让消费者喜爱的好产品，就是可以解决难题的物或服务。设计产品时，企业必须站在使用者的角度去思考。

佳能曾经开发过一款名叫NAVI的电脑。电脑如果出了问题，就必须找到维修专家才能解决。

为了能让一般用户解决电脑问题，NAVI首次设计了“一键复原”。被NAVI所吸引的史蒂夫·乔布斯在后来设计iPhone时，就将这一灵感传承了下去。

乔布斯先生在设计产品时，会把自己摆在用户的位置上，思考自己的需求是什么。从始至终，他都贯彻了自己的这一想法。无论是iPod还是iPad，其设计都充满了“恕”的精神。

我在佳能从事设计工作的时间很长。作为一名设计者，我一直留心把“恕”的精神当作最为重要的心得和指南针。

无论商品的概念有多棒，如果没有站在使用者的角度进行思考，而是自以为是、自命不凡的话，也不可能卖得出去。

此外，不考虑生产实际的设计方案也会引发残次品率的上升，而残次品是吞噬利润、造成浪费的最大凶手。

不能换位思考的人会损害公司的利益。能否用“恕”的精神去思考和行动也是洞察一名员工是否合格的关键。

一个人不可能完全独立地完成工作，而是需要上司的帮助与部下的协作。

能够换位思考的人不仅擅长让部下动起来，也善于接受来自上司的扶助。

比如说，你是一名管理人员，现在要制订一份年度计划。这一计划的定位是对上司命令的具体实施方案，而实际执行者是基层员工，所以，在制订计划时，需要考虑上司和部下两方面的感受。

一方面，在与上司之间的关系中，明确“自身的责任和权限的范围”是至关重要的。

例如，一个科长脱离自身权限，制定出只有部长或者高层才能实现的目标，一定会招致上司的不满——“去照照镜子，你是部长吗？你负得了责任吗？”

为了避免这种愚蠢行为，我们应该在清楚了解上司的方针之后，仔细思考在自己的权责范围内能做什么，自己的部门应该做什么。

如果出现了特殊情况，例如需要与其他部门进行协调的时候，就应该主动寻求上司的理解和援手。

这样，既容易得到上司的认可，也能将自己的工作内容提升到上司的责任和权限范围内。

如果有部长的支持作为后盾，科长也很有可能从事部长级别的工作，锻炼自己。

另一方面，部下是自己计划的执行者。为了能让他们动作敏捷，我们在制订计划时应该做到具体、易懂、实际。让人摸不着头脑，或是不切实际的计划，只会让部下犹豫不前。

如果一个人做一件事的动力只是别人的命令，那么他一般不会主动承担这份工作的责任。

因此，在制订计划时，应该分别站在上司和部下的立场上，从上下两个角度重新审视，问问自己：

“我是上司的话，会认可这个计划吗？一旦出现什么问题，会伸出援手吗”

“我是部下的话，能领会这个计划吗？可以按照计划内容马上采取行动吗”

如此做的话，一旦计划本身出现问题，也非常容易得到上司和部下的帮助，进行改正。

计划制订完成后，要先“沉静”几天再加以执行，这样才能做出冷静的判断。我在佳能公司自担任科长以来，几十年如一日，一直坚持这种做法。

在成为佳能电子的总经理后，每年年初制订完年度计划，我也会留心管理层是否能够执行，一线的新人能否理解，然后对计划进行修订。

有人问我用人最看重什么，我毫不犹豫地回答：“看一个人会不会换位思考。”

优质的产品和服务可以解决用户的困难。站在对方的角度上思考，则是工作中最重要的素养。

怎样才能做到换位思考呢？

从结论而言，就是要“以诚相待”。如果能够亲切待人，就可以自然而然地站在对方的立场上，思考他们到底为什么发愁，需要的到底是什么。

例如，商务洽谈结束，对方要回公司的时候，天上突然下起大雨，推己及人之人一定会主动询问对方是否需要雨伞。

“您带伞了吗？”

如果对方没有带伞，就要迅速找来一把雨伞送给对方：

“不嫌弃的话，就请用这把吧！”

为了不给对方造成心理负担，一定要再补上一句：

“您下次光临的时候顺便带来就好。”

如果只是一把用旧的塑料伞，也可以说：

“没关系，您就拿着用吧，我这里还有。”

体谅别人的人会迅速、自然、理所当然地说出这些话。

这样做不仅可以让对方免于淋雨，也可以减轻对方因惦记归还雨伞而产生的负担，可谓皆大欢喜。

待人时的热情和体恤，是发现别人需求的最佳“探针”。

好人有好报，亲切并不仅仅是为了别人，这份情义会不断产生连锁反应，最终还会返回到自己的身上来。

从我的经验来看，如果对人有10份亲切，那么一定会有9份回报。

此外，如果可以保持亲切待人，那么即便得不到同事的回报，至少也能减少被别人“拖后腿”的概率，换句话说，就是不会树敌。

所以，我们要学会换位思考，并尽己所能帮助别人。至于那1份回不来的回报，就笑一笑忘了吧。

亲切待人时，如果不是怀着私心，期待回报，也就一定不会产生怨念——“我都对他掏心掏肺了，他怎么可以不报答我？”

日本有一句老话，“授人之情逝流水，受人之恩刻磐石”，表达的正是这样的意思。

我年轻的时候也并不是一开始就能达到这种觉悟，也曾经因为别人以怨报德而陷入愤懑与痛苦。

那是一年年底，我因为这件事甚至想一走了之。当时，我跟兄长抱怨，也说了那个人不少坏话。

后来，母亲从兄长那里听说了这件事，给我寄来了一张贺年卡。这是母亲给我寄的唯一一张贺年卡，在那之前从未寄过，在那之后也再未寄过。

除了“恭贺新年”之外，贺年卡上还写了这样一段话：“好人有好报。你要待人亲切，这也是为了你自己日后能被人亲切对待。”

如果不是母亲挂念我，给我寄了贺年卡，我当时可能就已经陷入不再相信别人的深渊，辞职不干了。

在那之后，我一直把母亲的话刻在心里，不求回报地尽己所能帮助别人。

从进入佳能公司到成为佳能电子的总经理，我曾多次陷入困境，但总会有贵人来帮助我。他们说：“以前我曾经受过您的帮助，现在就让我来助您一臂之力吧。”我也会在不违反职业道德的前提下，为其他公司的人提供帮助。

现在，他们有的成了我们公司的干将，有的还会念着几十年前的恩情，向我们公司下订单。

“Give and Take”——英语里有这样一句话。欧美人非常了解，如果自己不为别人付出，别人也不会为自己付出。重要的是，首先，你要为别人付出。

在佳能公司工作时，我曾经与史蒂夫·乔布斯共事。后来，每当他来日本时，都会与我见面，问：“酒卷，最近有没有什么新鲜事？”可能他看得很清楚，我是一个会毫不吝惜地把自己所知道的信息都进行分享的人。当然，我也从他那里得到了很多。

好人有好报。首先要为别人付出，要尽己所能帮助别人。

关于作者：酒卷久，1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入业绩低迷的佳能的重任，临危受命担任佳能电子社长。就任之后，因彻底杜绝浪费实现业绩反转，并且成功强化了佳能的财务体系，而被称为"改善达人"。在任期间，连续六年实现佳能业绩超过10%的增长，获得了700余项专利。

本文摘编自《佳能的洞察力》，华章管理（ID：hzbook_gl）首发，转载请与我们联系取得授权。