别让屁股限制了你的想象力

真正限制想象力的，是你的“屁股”——无法跳出现在的位置去思考问题。

有读者向我吐槽：面试时，老总问“工作中什么最重要”，他回答是“心态”，结果被老板教育了一顿，因为老板认为“沟通”最重要。

这位读者不服气：凭什么“沟通”就比“心态”重要？

前几年流行过一句话：贫穷限制了你的想象力。其实，“有钱”也会限制想象力，“何不食肉糜”就是一个典型的例子。

真正限制想象力的，是你的“屁股”——无法跳出现在的位置去思考问题。

你觉得心态重要，就是“底层员工的位置”限制了你的想象力。你看，你虽然心里不服，可既不能怼回去，也理解不了老板的世界，你除了“调整自己的心态”，还有更好的办法吗？你当然觉得心态更重要。

但这位老板也是被“位高权重”限制了想象力。有人计算过，一家公司80%的运营成本都用在了“沟通”上，钱花出去了，自然心里急。但沟通的前提是理解对方的需求，底层员工的位置造成的“想象力缺乏”，正是沟通不畅的重要原因之一。

每一个人都停留在自己的位置上，问题绕了一圈又一圈，打了一个又一个死结，最后还是回到原点。

这篇文章，我就带你暂时摆脱一下“屁股”的限制。我敢说，下面的这些人，你虽然天天跟他们打交通，未必知道他们真正的需求。

大公司的高管们，做大规模和做厚利润哪一个更重要？

2008年金融危机最厉害的时候，美国很多大金融机构都快倒闭了，紧急从纳税人的口袋里拿出一大笔钱给那些贪婪的银行家“续命”，你猜这些金融机构拿到这笔后，优先级的用途是干嘛？竟然是为高管们发放当年的奖金。

美国劳动人民愤怒了，发起了“反对华尔街”的运动，可钱最后还是变相到了高管口袋里。他们不明白一个道理：

高层的薪酬并不取决于公司经营效益。

一项对企业高管薪酬的调查研究显示：在引起薪酬差异的因素中，企业规模占到了至少40%，而业绩因素不足5%。

其中的原因并不难理解，高管薪酬在财务报表上属于管理费用，股东们判断管理费用是否合理的方法是看它占收入的百分比。一千人企业营收10个亿，CEO年薪一百万，占比千分之一；1万人企业营收100亿，CEO年薪五百万，占比万分之五，后者成本其实比前者低。

所以，尽管有统计表明，大多数企业并购案有损公司利益，但因为能够提升企业规模，进而使高管们在猎头心中的价码再上一个台阶，他们仍然热衷于此道。

一家大企业要找CEO，假如有两个候选人，一个以前经营过的企业规模不大，但盈利状况很好；另一个有丰富的大企业掌舵人的经验，但年年亏损。对不起，后者的竞争力一定强于前者。

知道这些，对于“底层员工”有什么意义呢？

首先，你不会再奇怪，为什么那些看上去没有什么能力的人会尸位素食？因为你“底层员工”的位置，限制了你对“能力”的想象力。

成为管理者的基本要求是你能控制多少人，百人企业的CEO，考虑的还是以业务发展为主，千人企业的CEO，工作重点是完善组织架构；万人企业的CEO，只能靠公司战略大方向驱动了。

其次，高层的意图不是一句空话，总是会以KPI的形式跟你发生千丝万缕的关系。因为高管们对业务规模扩张、进军新领域、开拓新市场的兴趣更大，员工为了完成这些KPI所做的“小动作”，他们心里一清二楚——这可能正是他们所希望的。

最后，不管你的位置有多么的底层，一年中你总有那么几次跟高管们打交道的机会，你需要主动抓住这些机会，而不是事后被迫“调整心态”。

“唯上型”的上司和“唯下型”的上司，你觉得哪一个更好？

十几年前，我刚刚进银行工作时，分配到一家刚成立的A办事处，遇到了一个“霸道主任”，对我们这些新员工动辄“三字经”，对有后台的老员工又非常巴结，完全不像个做领导的。我非常鄙夷这个人，感叹怎么分到了这种人的手下。

后来有一个机会，人事科长“帮”我与另一家离城区近的B办事处的员工对调。我这个选择的一个最重要的原因，是那里的主任给我的印象很深刻——气质温文尔雅，对员工态度很谦和。

半年后，我就为自己缺乏职场经验而后悔了。A办事处成了全行效益最好的机构，年终奖也最高。两年后，我就更后悔了，A办事处的“霸道主任”升了“霸道副行长”，当年的同事，有的跟着上去了，有的调到别的办事处当主任。

原因很简单，A办事处的主任是分行长的大红人，关系强，拿了尚方宝剑去开辟新区域，全行资源都向他倾斜，自然谁都不会放在眼里；而B办事处的主任是前行长的亲信，在竞争中失利了，自然对人都是一团和气。

一个底层员工很容易从自己的位置出发，判断上司好不好，但与下属的关系，实在只是中层管理者压力的一部分。

高层关注的是结果，决策压力要向下释放；底层员工在乎的是收入多少，有没有成长，干得开不开心，需求要往上提。

所以夹在中间的中层管理者，就分为“唯上型”和“唯下型”。通常“唯下型”的领导关心员工的成长和心理状态，容易赢得下属们的心。

但大公司的机会分配总是不均等的，也很容易被那些与高管层关系好的“唯上型”管理者得到。如果遇到“唯上型”的领导，也不是件坏事，大企业的资源一旦打通，办什么事都是事半功倍。

问题在于，大部分“唯上型”的领导在汇报工作时，总要突出自己的作用，弱化下属的贡献，这就让下属们非常不爽，也是我后台常常收到“上司跟自己争功”的抱怨的原因。

老实说，这种猜疑就是典型的“底层的位置限制了你的想象力”，而且对自己的职业发展极其不利。

他是管理层，你是执行层，你的“军功章”永远有他的一半，你的成绩永远是他“领导有方”，他跟你争什么功啊？就算他弱化了你的贡献，只要你的能力他心里有数，只要他能升上去，自然对你有好处。

职场上从来都是不怕“插刀的”，就怕“挡道的”。

对于那些老员工而言，忠诚和能力哪一个更重要？

在职场上，还有一类老员工，级别不高，可跟你相处的时间很长，要是恶心起你来，躲都没法躲。

有一位读者问我：她有一位阿姨级的同事，常常在她面前说领导们的坏话，可她只要附和几句，马上就会传到领导耳朵里。她很奇怪，这些人干嘛要这么做呢？奖金也不多拿一分。

这还是一个“想象力被限制了”的例子，只不过这回，是“能力强”限制了你的想象力。

资历老的员工升不上去，通常是能力有问题。你想，如果你是一个领导，为什么你要用一个能力有问题的员工占据你宝贵的“人头预算”呢？

答案就是两个字：忠诚。

咨询公司Leadership IQ有一个调查统计：能力最弱的员工在对公司的忠诚度指标上，比能力强的员工更高，他们工作更投入，对自己的公司更有荣誉感，更倾向于认为公司对员工很公平。

再优秀的公司，晋升加薪机会都是有限的，那些能力强又升不上去的，会自行离开，所以任何一个团队中，“能人”的比例都不会太高，总要有个把能力弱，负责“团队忠诚度建设”。

读者说的那位阿姨级的同事，打小报告，不是为了晋升加薪，而为了保住自己的位置，至于和同事们一起说领导的坏话，则是为了“不脱离群众”。

所以我说能力强的人，也会因为“能力强而限制了想象力”，体会不到那些能力平庸者的尴尬处境，就像一句台词里说的，“有些人光是活着就已经竭尽全力了”。

所以，想要那些“老油条”不拆你的台，一要敢于帮他们承担那些困难的任务，不要去暴露他们的无能，二要敬而远之，不要成为他们向领导“献忠诚”的活素材。

毕竟能力差的人，也要混下去的，为了生存，人可是什么事儿都干得出来的。

跳出“迫害妄想症”

看过一个电视谈话节目，讨论该不该降低数学在高考中的比重。最后的投票环节，现场70%多的观众选择“应该，因为高中数学的大部分知识在生活中用不到”。最后一位嘉宾总结可谓一针见血：“高中数学不是为了让你在生活中用到，是帮大学里那些需要科学严谨思维的专业，把这70%的人淘汰掉。”

其实，世间很多看似不合理又能长期存在的游戏规则，都为了淘汰掉那些适应力弱的人而存在的。

当然，上面说的三条并不是绝对正确的道理，只是为了帮助大家跳出“思维定式”，跳出“受害妄想”。

假如生活糊弄了你，憋吱声，憋咋呼，憋嘟囔，憋老跌泄个脸，也憋癔楞吧唧滴（请用山东话）。你要时刻提醒你自己，你看到的事实并不是全部的事实，很多人直到离开那个位置，才意识到以前的想法是多么幼稚。

来源：人神共奋（ID：tongyipaocha）