未来五年，互联网风口会出现怎样的变化

未来五年会出现大的独角兽吗？类似TMD的新锐有机会颠覆BAT的江湖地位吗？

我是中国产业互联网发展联盟的特聘专家，从2017年开始研究产业互联网。未来现在可以肯定的是，未来5年的风口将是产业互联网，是传统产业在互联网技术的驱动下，实现产业的结构性变化，从而提升产业效率，未来在所有行业都会出现平台型公司，而只要行业足够大，这些行业的平台型公司，都将是BAT级别的公司。

就比如阿里、京东最开始只是颠覆了零售行业；但随着消费类互联网的成熟，在消费互联网的带动下，越来越多的传统产业开始了借助互联网优化产业结构的尝试。

比如以找钢网为代表的大宗交易，也中驰车福、汽配猫为代表的汽车受市场，鲜易网的农产品等等平台型企业受到资本、研究者的关注。而阿里、腾讯、京东、百度等公司也纷纷以自己特点进入传统领域，比如菜鸟物流、盒马鲜生的物流，京东的无界零售，都是消费类互联网享传统产业转型的尝试。

传统行业，或者B2B是最近今年资本投资的热点，从2017年开始托比网、B2B内参等传统2B媒体开始越来越受到重视，而AMT依托清华长三角研究院成立的清华长三角产业互联网研究中心也组织了多场大型活动。都是产业互联网开始受关注的重要信号。

当然还有一些知名机构，比如盛景网联提出来的产业路由器，其本质也是产业互联网平台。

决定产业互联网采购的人的角色更加复杂

消费互联网的客户，一般买产品的人或者是用户本人，或者非常了解用户的需求；购买者的利益与使用者的利益是一致的。

产业互联网的客户，通常购买者与产品的使用者不一致。比如对于一家企业而言，产品的采购一般是采购部门负责；而产品的用户或者是产品研发部门、或者是产品生产部门，而对于贸易公司而言，产品的用户是产品的销售。而购买者的利益大部分与使用者或者公司的利益是不一致的。

因为采购部门的利益与公司利益并不完全一致：采购部门很多时候并不是真正追求利益的最大化，所以传统行业的互联网化宣传的信息透明，是很多采购部门抵触的。例外就是公司还非常小，公司负责采购的就是公司老板本人，这样的企业信息平台才有价值，但比例非常低。。

因为采购部门的考核点与产品的使用者的考核点是不同的，所以很多时候决定采购的部门，是需要采购与研发部门（或者生产部门或者销售部门）共同做采购决策的。那么单纯的提供信息的产业互联网平台的价值不大。决定通过产业互联网采购的原始是什么？

是平台保证信息透明吗？如果是这样的话，采购部门一定抵触。

是平台的聚合效应吗？产业用户对需求的差异性大，很难形成消费用户的聚合效应。

因为产业互联网采购角色比消费互联网复杂，所以消费互联网平台单纯做信息服务，一方面阻力大，另外一方面互联网的聚合效应很难形成。

产业互联网的产品形态比消费互联网复杂

消费类产品销售出去，消费者直接使用，这个周期相对较短。

2B产品，用户可能是在研发新产品的时候，需要找一些有独特功能的产品，这样才需要寻找新的供应商；这样的产业互联网平台的信息是有价值的。将来一旦产品研发出来，批量生产，这样的产品的用量很大之后，用户还需要通过平台采购吗？

2B类产品，用户如果是产品生产部门的，如果只是单纯的信息服务，好像这种可能不存在。

2B产品还有另外一个维度需要考虑：有些产品是客户定制的，有些产品是通用的，有些产业互联网平台上的信息是产能（或者设计能力）信息。

对于客户定制产品，是没有必要上纯粹的信息平台的；

对于通用产品，其产品属性与消费类产品类似，信息平台会有价值；这部分通用产品多是通过各种中间渠道销售。

另外产能（设计能力）信息，这部分信息对接之后呢？

正式因为产品特点的不同，产业互联网上的产品形态要复杂的多。

产业互联网平台要解决企业的难题

互联网开始颠覆传统产业，就一定要解决这个产业内的难点。

而互联网创造价值，一方面是改变信息流的速度；一方面是通过汇聚效应；或者通过工具降低了使用者门槛（比如专业的采购需要对行业非常熟悉，使用了工具就可以让没有经验的人可以采购）。

只有了解的产业内的痛点，才能根据互联网的特点，才能形成产业互联网平台价值。

对于消费互联网而言，平台提供者，本身就可以是消费品的用户，自己就可以代表一部分需求。所以对于消费类的平台，可以没有行业背景的门槛。而对于产业的平台，如果不在一个领域工作过，根本不知道行业的问题、行业的圈子在哪里，如果不懂传统的产业，贸然进入这个领域，基本不会创造价值。

现在看到的可以做出模样的产业互联网平台通常都有一些产业背景。

我曾经去网筑集团（收购了旅程点上）参观过：

绿城电商最早就是绿城地产的采购部门；因为绿城地产有非常强的地产行业选择产品绿城电商B2B平台是通过行业内采购能力共享而成为平台。

成为电商平台之后，利用金融杠杆可以创造价值，这时平台上交易量增长可以创造更大的金融价值，这个时候绿城电商可以放弃掉中间差价，做大规模。

所以产业互联网平台发展的瓶颈在行业经验。

这个升级途径主要包括6步：

1、分析产业，画出产业地图；

2、寻找价值创造点；

3、建立规模优势；

4、建立服务的基础架构，搭建服务平台；

5、构建全新产业生态；

6、利用数据创造价值。

1、画产业地图

一般而言，在做产业互联网转型时，第一步是研究产业，了解产业地图；很多初创型比较成功产业互联网公司，在发展初期都做了产业地图。而一些比较成功的企业转型做产业互联网的公司，在转型之初有的做过产业地图，而有一些是无意中走出来的，虽然最开始转型时没有做产业地图，但在转型的过程中也都做了产业地图。

产业地图主要的目的是：研究产业，找到产业边界；研究密切相关的产业，也找到这些产业边界。同时寻找现有产业以及相关产业的痛点。

通过痛点，寻找产业互联的入手点。

通过产业边界的划分，寻找可以借助互联网打破的边界，可以是地域边界，技术边界，产品边界，市场边界，产业边界等等。找到互联网可以打破的边界，以及打破边界后，是否能够在扩大规模的基础上，进一步实现分工，是否可以进一步提升效率。

通过产业地图的描绘，找到未来产业互联的路径：通过痛点，形成新的业务，通过打破产业边界扩大规模，通过产业融合进一步社会分工，通过社会分工进一步扩大规模，并实现进一步的社会分工。

2、寻找价值创造点

产业互联需要的是规模效应，但如何快速实现规模效应是最困难的，所以产业互联网的第一步是最难的。

产业互联一定要创造价值，经常讲的一个观点是：产业互联网的业务，一定有用户愿意付费购买这个服务，但为了扩大规模，这个业务可以降低价格，或者免费来提供服务。

如果没有用户愿意付费的服务，通常价值不大。

有价值的服务，有多方面，比如供应链的优化服务，供应链金融，数据分类，利用物流的规模效应提供的物流服务等等。

在选择的案例中，汉威电子，早期的价值点是高性价比的气体传感器；找油网为加油企业提供的软件，可以帮助企业主监控司机的加油，避免司机在加油环节的暗箱操作，中驰车辐早期的零备件的管理赋能。

寻找价值点，可以通过供应链理论寻找行业痛点，可以从现有的服务痛点入手，还可以从供应链金融，B2B的信息透明等角度入手寻找。

3、建立规模优势

互联网具有规模优势，根据梅特卡夫定律，连接的价值与链接数量的平方成正比，所以互联网连接数量越大创造的价值就越高。而且互联网的边际成本特别低，用户量越大，单个服务的成本越低。

互联网具有天然的垄断性，互联网的规模效应特别明显。在达到极点之后，互联网创造的价值会急剧增加，必须建立规模优势。

而价值创造是建立规模优势的基础。

在规模优势的基础上，通过快速迭代建立垄断的优势。

在这个环节，为了建立规模优势，通常需要借助资本的力量，将有价值的服务，用低成本的模式让更多的用户体验。比如滴滴早期的价格补贴，就是为了建立垄断的规模优势。

4、建设基础设施

借鉴服务行业的特点，全国性的服务行业，通常需要有基础设施，比如电网、移动通讯、银行等等的服务机构，都需要建立基础设施，比如电网，通讯网，还要建立相关的服务网点。银行也需要建立完善的服务网点。

随着云计算的推广，IaaS也需要有基础设施。

工业互联网平台，物联网平台，SaaS软件都算是一种提供服务的基础设施，都需要建立。

这个过程通常都是建设基础设施。在基础设施建设的过程中，通常也需要借助资本的力量。

建设基础设施的过程，也是向服务转的过程，通过基础设施，将服务产品标准化、规范化，可以量化。

基础设施是建立核心竞争力最关键的步骤，当服务的基础设施建好之后，基本上垄断地位就建立了。竞争对手很难再建立新的基础设施。

5、基于基础设施搭建生态

新生态，就是在新的规则下，建立的繁荣的，可以闭环创造价值的环境。

在基础设施建立后，就要在新的平台上建立规则，新规则意味着商业模式创新，新的分配机制建立。

同时，在新生态下，形成不同角色的互动，角色越多，社会分工越细，在产业融合之后的新的社会分工，也是在这个阶段完成。

6、利用数据创造价值

在产业互联之后，会沉淀大量的数据，数据之间的关联性逐渐被挖掘出来，利用数据关联性，建立更丰富的数据模型，创造更大的价值。

通过数据积累，可以沉淀出智能，通过人工智能实现解放人的脑力劳动，利用人工智能工具实现脑力劳动的社会分工。

而第二步到第六步是可以循环迭代逐步发觉更多的价值点，进一步扩大规模，在基础设施上增加更多的服务功能，打破更多的行业边界，实现更大规模的产业融合，生态角色更加丰富，进一步实现社会分工，积累更多的数据，创造更大的价值。