资源是会枯竭的，只有文化生生不息
来源：正和岛
华为成功的最大因素是文化
核心价值观对一个企业非常重要，因为它的一些基本理念会支撑企业的很多制度，同时对团队的行为会产生很大的影响。
有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因。这个基因不仅在文字里，更是在一代又一代团队的思想深处。
也可能华为15万人，你采访了149000人，他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。
企业文化是一种基因，大家代代相传，并且是在发展、演进的，这可能是最好的状态。企业长治久安的关键是核心价值观。
一个企业的核心价值观，包括一些高度浓缩的口号，如果说背后没有它的故事，尤其没有它的失败或者挫折、弯路这些过程的话，就很难支撑在成员群体中代代相传。
在早期，华为公司招了很多高才生，大家都有技术情结，都想在华为搞一个全世界都没有的东西，在这方面花了不少学费，走了很多弯路。没有先进技术肯定不行，但是只要是贴近客户需求的，比对手领先半步就可以。
如果领先三步，就可能成为先烈，你就不是一个企业了，你可能是一个有充足资金支持的迁延性的研究机构。企业不能在技术上盲目创新。
公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时手机不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题。
现在的艰苦奋斗更多的是思想层面的，华为有了这么多优势，或者说已经具备了一定的基础以后，如果松掉了这根弦，可能就把文化的主旋律丢掉了，这是很可怕的。
另外，华为对干部有特殊的要求，很多的要求已经形成了明确的导向要求，包括一些潜规则——比如，华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神，有新的任务指派给你的时候，你不能推三阻四。
同时，干部要保持艰苦朴素的工作作风。很多团队成员分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下，华为也提倡艰苦奋斗，你可以买好一点的房子，买好一点的车，我们也没有明文规定不允许开好车，但是几乎没有看到这样的情况。
这是一种“潜规则”。年轻成员过了几年自己收入高的时候，自然就理解了，他不需要做这些展示。
1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。
1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做了一个特殊的汇报：在会上交两份报告，让大家评价。
一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。
当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，现在是华为的董事长。公司资源最集中、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。
自我批判是华为公司自发的一个优良传统，同时它也是一个独特的价值观。这个自我批判不同于批评和自我批评，是自己批判自己，以自省为主。
但是你不能自省之后什么都不改，自省的心路历程要分享给大家，由大家给你做一个补充。
同时也不能光把它分享出来，你还要想着怎么改进。华为除了开放、妥协、灰度以外，自我批判在很多时候也是能指导实践的，有时候看不见未来的方向，就从这里找到方向。
华为的反对原则：
◆反对完美主义◆反对烦琐哲学◆反对盲目创新◆反对没有全局观的干部主导变革一个干部的鼓动能力很强，影响也不小，但是他没有全局观，他总是想为他的部门争取一些利益，或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡，这样没有全局观的干部是很危险的，华为历史上也有这样的教训。
◆反对没有业务实践经验的成员参加变革
变革仅仅停留在纸面上，找一些专家约束一些工具、方法，设计一些流程、制度，这是很容易的。关键是要嵌入到你的变革当中去。
但是现在面临一个新的问题，公司的组织是垂直化的趋势，但是流程的打通，从客户的需求到价值，这是横向打通的，这中间定位了很多流程的角色。
在这个过程中，就和传统的非常清晰的部门职责形成了一些冲突，有些地方也成为模糊地带，所以现在要提倡核心价值观里的团队合作。
文化起到了流程运用当中的一些填补空隙的作用。同时华为也是矩阵式的管理，来自行业、区域的各方面的交叉，如果少了合作，华为很快就会有官僚习气蔓延的情况，这是要高度审视和杜绝的。
华为的文化如何落地
现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：
◆让教育和传播让更多人听到；
◆要通过树标杆促进团队建立一些自己的愿景，让文化看得见；
◆要通过实实在在的激励，让成员真正感受到这套文化最后落到他的身上，让文化摸得着。
华为现在有两份报纸，还有一份杂志。在英文版上也加大了很多宣传，现在的心声社区，从2013年5月已经开了外语版，很多当地的成员申请来当版主。华为用这种方式来传递文化，这在团队当中起到了发酵的作用。
同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报也更多。
另外，还要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己是否有进步。
2013年10月华为的干部大会提出要丰富激励手段，尤其是加强非物质方面的激励。同时要把短期的激励和长期的激励做到平衡。在公司发展到现在这个阶段，我们提出打破平衡，拉开差距。
华为目前对人员管理和激励，从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础，今后可能会按照这次干部大会提出的丰富激励的手段，在成员的发展和认可这些纬度后，把很多具体的事情扎扎实实地做起来，向全员推广。
现在的激励框架已经形成了很多探索，文化的这些导向，包括从平衡到打破平衡，导向冲锋，这一系列形成闭环，让团队摸得着、感受得到。
任正非提到，不管是什么行业，最后这个行业的资源会枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。
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