让经验和知识为公司创造价值

2014年华为知识管理大会暨颁奖典礼现场

导读：本文摘选自2014年5月15日《华为人》报。华为顾问陈培根说：知识就是力量。对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。

经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”

这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。

公司最大浪费是经验的浪费
问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？
答：知识管理的需求最早来自研发。因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。后来因为信息安全等原因，就关闭了。但是研发对知识的渴求一直在。因此，2008年，公司在研发区做了Hi 3MS。同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；或者写个博文，大家来读来回复。
2010年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。于是就请安永专门来讲怎么做知识管理。他们拿了咨询报告向公司高层汇报，因为牵涉到很多的IT，于是就成立了公司级的知识管理项目群。
徐总在今年知识管理大会上讲话说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”我们十几万人的公司，全面推进知识管理，是让经验和知识能够为华为公司创造价值。而且，今年公司一直提“班长的战争”，要支撑班长的战争，能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识，知识管理是必须的。

华为轮值CEO徐直军先生在2014年华为知识管理大会暨颁奖典礼上讲话

知识管理的价值在于用
问：现在各种信息纷繁复杂，分享平台也很多，大家在论坛上总结、转载、分享，其实也花费很多时间，如何知道知识是在创造价值呢？
答：这个问题，以前很多人问我，也困扰我很久。但是现在我可以很有底气地告诉你：知识管理的价值不依赖于知识和IT，而是组织成员对知识的应用。这是麻省理工学员知识管理课程里面提到的。
我可以给你讲一个小故事：英国石油曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油，在第一个油田开采的时候，花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进，就总结了前面开采的经验和不足，进行了事前学习，结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平，最终平均成本降到了5亿美金。这个故事就是知识管理价值最好的说明。如果知识只是在分享、堆积，大家都不用，或者跟实际业务没有关系，那就是在浪费时间、浪费成本，对公司来说就是垃圾

怡源国际集团副董事长姜岩先生曾获2013年华为知识管理二等奖（徐直军先生颁奖），姜岩先生浙大化自93级博士毕业，深圳自动化学会理事、智慧城市研究会执行副会长。

问：知识管理做了两三年了，它的价值有没有在业务部门体现？
答：我有两个案例。一是，2012年我们在研发5600T产品团队做试点。年底做总结，发现跟之前的版本相比，衡量质量缺陷的指标大幅度下降；某个测试用例的开发，原来要90分钟才能开发，后来只要10分钟就能开发，效率大大提升。
第二个是一线试点。2013年，我们与北非主管开了一次会，时任北非地总邹志磊认为一线项目经验的互相分享做得非常不够。比如，中国区有很多好的做法，没有传递到海外，有些知识甚至还在运营商那里。他在北非需要这样的经验，但是没有合法的渠道可以拿到。比如埃塞这么难攻的国家，最后我们到底是怎样成功的，有什么经验和教训，这也是值得其他项目学习借鉴的。我们去年派人去北非，把埃塞的经验完完整整做了知识收割，做总结、拍视频，把项目的背景、如何做的、哪些值得学习的都梳理清晰，这种形式大家非常欢迎。真正以用为主的思路、方法在一线非常受欢迎。
这两件事也让我找到了知识管理到底如何考核的答案。刚开始总有人质疑我们：怎么量化、KPI是什么，现在我很清晰了：第一，是知识管理的价值在于使用；第二，知识管理没有自己的KPI，它的考核要与传统的业务指标挂钩。比如：知识管理在交付体系的价值，就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。我们今年在选优秀知识管理团队的时候，业务指标的改进占了50%的比重。

怡源国际集团总裁邱奥雷先生和导师出席第十届中国知识管理高峰论坛

我负责点火你负责燎原
问：在做知识管理的过程中，遇到什么困难和阻力吗？
答：2011年底，我接手这个工作后，有个流程IT的同事说：“感觉一个谁都不想接的事情，被按到你头上了。”那时候大家的声音是：知识管理到底有什么价值？我们一边和顾问交流，向业界学习，一边在研发做试点。到了2012年6月，我感觉都要得抑郁症了。各方面都没有支持的声音，好像在隧道里行走，也不知道前面有没有光明。
但是，我和国内研究所的项目经理、开发主管、对知识管理感兴趣的员工交流的时候发现，第一，大家很需要知识管理来解决问题；第二，大家认同知识管理的价值就是使用；第三，研发这些都在做，只是没有用知识管理的方法系统地做。在南研所，我和主管围着南研所的湖，转了两圈，他说，他的部门一半以上是新员工，版本交付压力大，他们内部提出“两个月上岗”。第一个月正常学习；第二个月把新员工分成5组，负责源代码的调试，把好的代码删掉一些，让员工20天调通，那他们就要拼命地学习，向专家指导，自己讨论学习。20天后调通，他们再做这个模块的开发的话，对代码已经非常熟悉了。发现比经过半年培训的员工上手要快。这件事让我感受到知识管理的重要。他们已经在用土办法学习和提升能力了。
2013年，我就越来越有信心。很多员工和主管开始认同。一些不认同的也没关系，我们的策略都是小众的，谁愿意，我就和谁一起做。今年我们跟片联的主管沟通，愿意沟通的，就达成合作伙伴。我负责点火，你负责燎原。

怡源国际集团总裁邱奥雷先生在高峰论坛上喜逢老师--原浙大管院陈劲教授（现清华大学经管学院创新管理中心主任）

春雨润物细无声
问：在今年的知识管理大会上，徐总说到知识管理就是“春雨润物细无声”，你如何理解这句话？
答：知识是无形的东西，它在人的脑子里，首先要将它有形化，然后，要在使用中真正转化为每个员工的能力，那么知识的力量才会彰显。知识管理就是通过一系列的方法，让每个员工的能力得以提升，在工作中得以发挥，为公司创造价值。
为了支持班长的战争，今年我们明确提出了重点核心服务对象是研发、交付和销售，也确立了知识管理未来的目标：能够让一线的班长一分钟之内找到工作所需要的知识；简单求助，一天之内有人给他答复；优质交付的项目，一个月内有项目总结。
接下来也会考虑移动版的上线。从各领域的知识库开始，员工出差路上也可以通过手机访问；还有跟业务系统区关联，如员工在iSales上处理事情，旁边会出现相关知识的关联。
知识管理的事情太多了，做不完。我希望员工可以主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产可以不断良性循环使用。

高层声音

人要善于总结，人的思想就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。
——任总在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话

现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。……现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。
——任总在重装旅集训营座谈会上的讲话

各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，如何确保业务效率与质量不断得到提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙。我认为知识管理正是大家要寻找的钥匙。
——节选自徐直军《让知识和经验为华为创造价值》

知识管理，马虎不得；传递经验，马不停蹄；复制成功，马上签单。
——邹志磊在2013年EBG市场大会 颁奖晚会上的讲话

作者：《华为人》报记者陈红霞