新惠普磨合之苦（知识科普）

　　大家好。今天，伯乐人生活网在这里告诉你新惠普磨合之苦，很多人还不知道。现在让我们来看看。

　　当惠普与康柏的合并已推进至更底层的公司结构时，问题就变得更加细微而具体：新惠普将如何整合原有的两套销售系统和客户关系，并尽量降低由此可能带来的市场震荡?

　　在服务器领域，惠普与康柏曾是这个市场上的两大竞争对手。可以想象，在中国电信某一位项目经理的公文包里，总是既有惠普员工的名片，也有康柏员工的名片。但现在，惠普与康柏合二为一，今后，这位项目经理将会只收到新惠普某一位员工的名片，这张名片可能是原来惠普员工的，也有可能不是。

　　摆在新惠普领导人面前的也正是这样一道难题。当惠普与康柏的合并与调整已推进到更底层的公司结构时，问题就变得更加细微而具体：如何让不同企业文化的两支销售队伍合二为一?如何重新调理客户关系，并保证原有的客户资源不丢失?如何在控制合并成本的基础上，使新惠普的市场份额不受影响?

　　“这种调整也许不是最困难的，但却是最值得我们要小心处理的。”惠普企业客户事业部总经理刘万昌对《商务周刊》说，他眉头紧锁。

　　谁来面对客户?

　　这是下午3点钟，张君坐到记者面前时，还没有吃午饭。敬业的张君是中国惠普有限公司专门负责铁通项目的客户经理。为了拿到铁通全国计费系统二期工程的单子，他曾和铁通一直谈判到2001年春节前夕――腊月二十九。在最后阶段，张君和他的同事把办公室搬到了谈判地点附近的一处租来的房间里，七八个人，却只有两张床，实在困得厉害，就席地而眠。

　　“凭我一个人的力量不可能说服铁通选用惠普的产品，”张君平静地说，“我觉得惠普让我最值得骄傲的地方就是，客户可以感觉到，我们不是提供单点的服务和解决方案，而是可以做到从客户的一个设想开始，帮他分析市场，最后提供一整套的实施方法。”

　　“惠普不是作为一个单纯的产品供应商的面目出现的。”张君的这句话实质上也就是惠普的合作伙伴观。事实上，惠普一直在全面发展与客户的战略合作伙伴关系，包括提供IT咨询服务，向客户开放惠普商学院的培训，以及从客户自身的最终用户需求出发来提供解决方案。

　　“在合作伙伴观方面，其实惠普与康柏的理念差异不大，”刘万昌说，“双方其实都强调以客户为中心，以及‘体验式’销售。”

　　但是，困难在于，新惠普组建后，究竟是由谁来代表公司向客户提供销售服务?是惠普的员工，还是原来作为竞争同行的康柏的员工?

　　这种选择的复杂性就在于，此举不光是要考虑到新惠普内部销售系统二合一的操作难度，而且还涉及到双方原有的客户群和客户关系的重新调理。事实上，新惠普非常担心这样一种现象的出现：企业内部员工之间的岗位竞争，影响到客户对惠普产品的选择，其结果是，市场份额有可能就此拱手让人。“在通信行业，人头熟很重要，电信公司的项目经理可能与惠普、康柏、IBM、Sun的产品经理都很熟悉，”电讯设备制造商安德鲁公司的华南区销售代表祁军警告说，“如果惠普、康柏的人互相抢生意，新惠普将损失惨重。”

　　“我们希望对员工选择尽可能做到公平。”刘万昌说。对同一位置上的原惠普和原康柏的员工，公司考察的主要指标将是他们的业绩，而且这种业绩的考评不仅是看他们过去的销售额，更重要的是，要看他们的客户关系质量如何。“但我相信，在中国这种变动不会太大，”刘强调说，因为中国的市场还在增长，“所以不会有太多人的工作需要重新安排”。

　　“这种调整不可能‘一刀切’，也不可能像‘打太极拳’一样推来推去。”刘万昌承认，在新惠普组建的最初3到6个月内，将有一个过渡性的解决方案，让惠普和康柏的销售系统并行运转。因为双方的员工都只对自己原来公司的产品最了解，原则上，如果客户需要惠普的产品，还将由惠普原来的客户经理负责，但双方的员工会以新惠普一个销售团队的整体面目出现。

　　合并的“执行手册”

　　过渡性的措施仍只是一个过渡性的措施，新惠普磨合之苦，不仅在于组织结构的重整冲突，还在于惠普和康柏的员工将如何完成自我蜕变，以适应新的融合后的企业文化。

　　当正式任命公布的几个月前，孙振耀得知自己已被选定为新惠普(中国)的总裁时，他的第一个反应就是：必须把从惠普学到的东西全部抛在脑后!“我对自己说：我已经从老惠普辞职了;我现在加盟的是一个崭新的惠普。加入一个新公司，你就要从几点钟上班开始了解起，而不能假设就是原来惠普的那种弹性的上班时间。”

　　为了应付合并初期的混乱局面：员工可能会不知道自己该做什么，自己属于哪一个组织结构，不知道对谁报告。新惠普的合并小组专门编制了一份《执行手册》，里面详尽解释了在合并初期所有可能碰到的细节问题，比如惠普员工与康柏员工的待遇如何统一等等。

　　尽管新惠普没有向外界更多公布这份《执行手册》的具体内容，而中国区的整合计划亦尚在讨论中，但一些被采访对象还是向《商务周刊》透露了新惠普(中国)整合的几项指导性原则：

　　第一，不要把产品的销售队伍减少，不要因为合并而失去客户的支持，新惠普的高层说法是：“如果为了降低合并成本而削减销售队伍规模，将有可能引发市场的不良反应。”

　　第二，投入更多精力于两家公司员工的文化整合上。5月7日惠普宣布全球合并成功以后，新惠普(中国)即开始执行一项跨企业的培训计划，目的在于让两个公司的员工互相了解对方的产品、技术以及工作习惯和企业文化。孙振耀也因此不得不把自己的大部分时间花在乘坐飞机到各地分公司的演讲上。

　　第三，在合并中确保新惠普有一定的营收。

　　美国斯坦福大学商学院罗伯特・贝吉尔曼教授说，对于企业文化的融合，新惠普面临的最大课题是：支持商品业务的经营管理文化、紧密联系客户关系的文化和以研究开发为基础的创新文化。

　　但在中国，孙振耀似乎对新惠普组建后的前景充满信心：“我们一定要对环境的变化保持最高度的敏锐性。你看今天生活在丛林中的动物，听到响声都要立刻停下来――为什么呢?因为听不到声音的动物都被淘汰了。我相信，与康柏的合并，有助于我们恢复这种敏锐。”

　　孙振耀有两个儿子。他通常教育的孩子一句话就是：“完美的演出来自于充分的准备。”现在，他和他带领的新的惠普(中国)，也正在准备着自己的完美演出。