《谈判力》

这本书讲什么？

这次，炫先森陪你阅读的书是《谈判力》，这是一本指导我们有效谈判的经典作品。它已经出版了近30年，一版再版经久不衰，已经成为全球最为经典的谈判书籍，是处理谈判问题的权威指南。

本书一共有3位作者，这3位作者均是来自“哈佛大学谈判项目”组成员。所以，这本书也被誉为哈佛大学关于谈判的最权威指南。这3位作者分别是：罗杰·费希尔，哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，为众多的部门、企业和个人提供谈判咨询服务；威廉·尤里，国际谈判协作组织顾问，“哈佛谈判项目”创立者之一，曾在哈佛商学院为企业家和官员讲授谈判课程；布鲁斯·巴顿，“哈佛谈判项目”副主任，曾创办过两家致力于谈判培训和咨询的顾问公司。

我们平时是怎样

处理谈判的呢？

谈判这个词，看起来很正式。但实际上，生活无处不谈判。比如，两个人商量晚上吃什么、说服孩子早点睡觉、和老板谈加薪、在菜市场讲价，这些都是谈判。

我们平时常采用两种谈判方式，分别是：温和式谈判和强硬式谈判。

温和式谈判，是为了避免双方的摩擦冲突，是希望在达成共识的同时还能保全彼此的面子和维系彼此的关系。为此，采用温和式谈判，很容易在谈判过程中做出让步，甚至承受单方面的损失。然而，最终他们却发现，自己被对方利用了，吃了闷亏。

采用强硬式谈判的人，则认为谈判是一场零和博弈，不是你赢就是我输，所以宁可头破血流也坚决不让步。这种硬碰硬的谈判方式，不仅会使自己筋疲力尽，还会伤害到与对方的关系。

由此可见，无论是温和式谈判还是强硬式谈判，其结果不仅不能照顾到谈判双方的利益，还会破坏谈判双方的人际关系。

你或许会认为，谈判就是如此，利益和人际关系就像鱼和熊掌不可兼得：想要利益，就要以牺牲人际关系为代价；想要维系人际关系，就需要吃点亏。

很多人和你一样，有这种想法。所以，许多人对通常的谈判技巧并不满意，甚至对谈判敬而远之。

利益和人际关系

真的不可兼得吗？

非也！

“哈佛大学谈判项目”研究出来的“原则谈判”方法，就能公平解决谈判双方的利益冲突，还能进一步促进人际关系，为以后的合作铺路。

原则式谈判是指，在道理、原则上强硬，对人则采取温和的态度，既不强硬也不温和，而是刚柔并济。原则式谈判，是一种“鱼和熊掌可兼得”的谈判方法，也是迄今为止“谈判世界”里最有效的谈判策略。而本书之所以被奉为谈判圣经，就在于本书详细介绍了原则式谈判。

原则式谈判，真有这么神奇吗？

原则式谈判之所以是最有效的谈判策略，源自它的4个原则，这4个原则分别是：把人和事情分开看；谈判双方的利益都要照顾到；为共同利益创造方案；尽量找到中立客观的评判标准。

原则1

把人和事情分开看

我们每个人都是带有强烈情感的生物，在谈判的过程中，感情往往和客观利益纠缠在一起，这无疑会影响谈判结果。所以，要想解决客观利益问题，又不影响彼此的感情，就需要把利益问题和人际问题分开处理。这就是原则式谈判的第一个原则：把人和事情分开看。

比如，你随口说了一句“厨房怎么这么乱啊！”丈母娘很可能会火冒三丈：“我天天变着花样给你们做饭，你竟然指责我！”

你只是在陈述事实，但丈母娘却认为你对她进行人身攻击。丈母娘就是没把人和事情分开看。

把别人提出的问题看作是对自己的指责，这是把人和事混淆带来的第一个后遗症。

把人和事混淆的第二个后遗症是，把别人的意见和反馈进行主观推测。你跟老板提加薪，老板却跟你聊公司最近业绩不是很好。你心想：完了，老板开始哭穷了，这是不想加薪的节奏啊。于是，你心生不快，开始反驳，说自己如何如何努力，公司整体业绩不好不是自己的问题等等。老板一听也急了，你是公司一分子，公司业绩不好怎么会和你没关系。这么聊下去，两人不欢而散，谈判失败。

其实，老板和你说公司业绩不好，并非不想给你加薪，只是想卖个人情给你，意思是公司在业绩不好的情况下还是会给你加薪，希望你更卖力地给公司干活。但是，由于你把老板的反馈做了主观推测，从而导致了谈判失败。

该怎样区分人和事呢？

首先，你要认识到，要想在谈判过程中利益和人际关系兼得，就必须把对方视为合作者，并且要让对方感受到你的这份认识。这样才可以避免对方把你提出的问题看作是对他的指责，或者对你的意见和反馈进行主观推测。

其次，在沟通的过程中，只说自己而不谈对方。在很多谈判中，双方都会花大量的精力和时间去解释、谴责对方的动机和意图。这样做，会使双方陷入互相指责的境地。要想在谈判中取信于人，就不能一味地分析对方做了什么，或者为什么那么做，而应该专注于表达自己的感受。比如，你可以说“我很失望”，而不是“你违反了承诺”；可以说“我感受到了歧视”，而不是说“你是个种族歧视者”。表达自己的感受，既传达了信息，又不会使对方采取守势，拒绝接受你的意见。

原则2

谈判双方的利益

都要照顾到

谈判为什么会谈崩，即便达成了共识为什么双方心里都憋着一肚子的火？原因很简单，就是每个人都在为自身的利益做争取，而没有考虑到共同利益。所以，要想双方友好地妥善地解决利益冲突，就需要将双方的利益都照顾到。这就是原则式谈判的第二个原则：谈判双方的利益都要照顾到。

谈判双方的利益都要照顾到，也就意味着我们在谈判时，要着眼于利益，而不是着眼于立场。利益可以找到共同的利益，但立场往往是各自为政。

然而，我们许多人在谈判过程中，着眼点却在自己的立场，其结果就是上文说到的，谈判谈崩，或者即便达成了共识但彼此心里都憋着一肚子的火。

比如，你提议去看《侏罗纪世界2》，但是你女朋友想看一部国产的小鲜肉主演的爱情片。

你与女朋友产生分歧，就在于你们的立场不同。你的立场是，好不容易有时间看电影，当然要看口碑好的热门大片；你女朋友的立场则是，这是我和男朋友的约会时间，当然要看浪漫的爱情片，否则就表示他不把我放在心上。

弄清楚双方的立场之后，就会发现，要想“解题”就容易多了。比如，你带着女朋友去看《侏罗纪世界2》，与此同时你还买了零食和鲜花一起入场，或者看完电影后带女朋友去高级餐厅吃饭，给女朋友一个浪漫且难忘的夜晚。

如果你始终纠结立场问题，就会觉得女朋友不够善解人意，女朋友也会觉得你不在乎她，甚至不爱她，那问题就严重了。

从这个例子可以看出，每个人的立场是具体明确的，但立场背后的利益却可能不明显；谈判双方的立场是对立的，但背后的利益却不一定是完全冲突的。立场只是表象，利益才是本质。透过立场的表象，发现各自需求的利益的本质，这才是达成共识的关键。

怎么才能完全照顾到谈判双方的利益呢？

方法是站在对方立场上，多问问“为什么”。

比如，上班的时候，你觉得办公室很闷，想把旁边的窗户打开，和你并排坐的同事却很不乐意，坚持要关上窗户。你们两个人为此争论不休。开窗户与关窗户，是两个完全不一样的立场，如果一直就这个立场谈判，永远不会有结果。但如果问问“为什么”的话，事情就明晰了。

你为什么要开窗户？因为你觉得闷想要呼吸新鲜空气；

你同事为什么不要开窗户？因为他认为开窗户会有穿堂风，把桌上的文件都弄乱了。

这时，“解题”的“答案”就清晰了：可以把隔壁的窗户打开，这样既能让新鲜空气进来，也不会有穿堂风弄乱文件。

你看，着眼于利益，照顾到谈判双方的利益，而不是着眼于立场，就能找到有效的解决问题的办法。

原则3

为共同利益创造方案

照顾到谈判双方的利益之后，我们要为共同利益创造方案。为共同利益创造方案，可以确保谈判双方在这个过程中，都能得到自己最想要的东西，使谈判双方都能实现利益最大化。这就是原则式谈判的第三个原则：为共同利益创造方案。

然而，现实生活中，我们很多时候并没有创造方案，而是紧盯着单一的方案，所以双方并没有得到自己想要的东西，或者即便得到了自己想要的东西但并没有实现利益最大化。

我们来分享一个小故事。一个大人给了两个孩子一个橙子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。然后，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。

回到家后，其中一个孩子把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放进果汁机里榨果汁喝。而另一个孩子，则把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

这两个孩子看似谈判成功了，每人分得一半的橙子，但实际上并没有获得利益最大化。

一人拿橙子肉，一人拿橙子皮，这才是利益最大化。

而这样看似谈判成功实则没有实现利益最大化的例子，在我们日常生活中比比皆是，原因就在于没有创造方案，而是紧盯着单一的方案——眼前的这块蛋糕，绞尽脑汁地想，该怎样切割，才可以分得多。

上文中，把隔壁的窗户打开，就是为共同利益创造方案。为什么说，这是为共同利益创造的方案呢？

此前你和同事纠结的是你身边的窗户，而现在“解题”的“答案”却是隔壁的窗户。这就是创造出来的方案。

想要创造方案，确保双方都能得到自己最想要的东西，使谈判双方都能实现利益最大化，就需要我们摒弃单一思维，不要切割蛋糕，要想到把蛋糕做大。

假设，你是一家炼油公司的老板，每年你向上缴100万的利税，但现在市长要求你每年上缴200万的利税。你心想：蛋糕就这么大，如果上缴的利税翻倍，就意味着落进你自己口袋里的钱少了。这时，你该怎样与谈判呢？

我们不妨来进一步分析。

市长想要什么？想要钱——用于市政建设，或减轻普通纳税人的负担。但是，仅从你这里，市长并不能得到现在和将来需要的所有钱。所以，除了提高你的利税之外，他肯定也会提高其他企业的利税标准。与此同时，为了促进当地的经济发展，市长肯定也想推动企业的进一步发展。

你想要什么呢？你当然不想多交利税，你想拿着钱去改善工厂的炼油技术、扩大规模，把生意进一步做大。你甚至还想吸引一些塑料厂把厂房建在自己公司附近，以方便使用自己的产品。然而，如今，提高企业利税，估计不会有塑料厂来建厂房了。

如此分析，你和市长的共同利益就变得明显多了。你们的一致目标是：加速工业发展，推动经济发展。

这时，你就会发现，要想照顾到共同利益，不仅不用切割现有的蛋糕了，甚至可以把蛋糕做大。

比如，你建议，对新企业实行5年免税政策，以吸引更多的企业进驻。看似免税了，但是进驻的企业越多，会加快推动当地的经济发展。从中得到了利益，而你也会从中得到利益——吸引塑料厂建厂房的想法也可以落地了。

说到这里，相信你有了惊人的发现：正是由于双方的需求不同，所以我们才可以把蛋糕做大。但是，日常生活中，我们却总是认为双方的差异会造成问题，会把原本不大的蛋糕切得四分五裂，殊不知差异也能解决问题，甚至做大蛋糕。

所以，为共同利益寻找方案时，一定要“创造”方案，而不是紧盯着面前的蛋糕思考该如何切。

原则4

尽量找到中立客观

的评判标准

怎样判断为共同利益创造出来的方案是否有效呢？这就需要找到中立客观的评判标准。比如，采用市场同类标准、专家的意见、惯例、法律等等标准来评判。通过中立客观的评判标准，而不是单凭各自的意愿，谈判双方就都不用让步，还能得到公平的解决方案。这就是原则式谈判的第四个原则：尽量找到中立客观的评判标准。

我们来看一个常见的购物案例：

顾客：老板，这个手镯怎么卖？

卖家：好眼光！这个手镯是我们店卖得最好的一款，800块。

顾客：咦，这边上磕了一点呢，要不500块得了。

卖家：进价都不止500块呢，你这是要我亏本了卖啊。

顾客：那就550块吧。

卖家：如果你诚心想要，我让一步，你也让一步，就750块吧。

……

无论这个手镯最后以多少钱成交，买卖双方心里都会不爽，买家仍旧会觉得贵了，卖家会认为买家太精明自己没赚到钱。并且，这样的成交毫无效率可言。

但是，如果“明码标价”或者“扫一扫立即可以查看市场行情”，那么，买卖双方就不会为了价格纠缠不休。

“明码标价”或者“扫一扫立即可以查看市场行情”，就是中立客观的评判标准。

那么，我们应该怎么制定中立客观的评判标准呢？

制定中立客观的评判标准，需要我们分两步走。一步是，制定公平标准，下一步是，制定公平程序，只有标准没有程序，标准就不会得到落实，公平也就不会发挥作用。

道德标准、先例、科学判断、行业标准、效率、传统标准等等，都可以成为制定公平标准的参考。

标准制定出来后，一定要制定程序。没有公平的程序，会使公平的标准得到滥用。有一个经典的故事，是说一个寺庙里有7个和尚，由于僧多粥少，所以经常出现矛盾。如何让每个人都能喝得上粥，成了当务之急。

起初，7个和尚每人每天轮流值日负责分粥。结果是，只有负责分粥的人能吃饱，其他人都吃不饱。后来，7个和尚共同推选出了一位德高望重的老和尚来分粥。结果是，与老和尚关系好的人能吃饱，其他人却连一次吃饱的机会也没有了。这种办法，竟然滋生了腐败。

再后来，成立了3人分粥和4人监督。结果是，两个常常互相攻击、扯皮。等粥好不容易分完时，粥已经透心凉了。这种办法，效率太低。

最后，7个和尚总结经验和教训，想出了一个办法：7个和尚轮流值日分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后，吃剩下的最后一碗。奇迹竟然出现了，从此以后，和尚们都能均等地吃上热粥了。

你看，和尚们都知道公平的标准，那就是每人都分得一样多的粥，但由于没有公平的程序，所以公平的标准总是落实不了，甚至还滋生了腐败。后来，分粥的人要等到其他人都挑完后，吃剩下的最后一碗——公平的程序形成了，公平的标准也就落实了——和尚们都能均等地吃上热粥了。

制定中立客观的评判标准之后，该怎样运用客观标准与对方进行谈判呢？

首先，双方应就每一个问题共同寻求客观标准。比如，你准备买套二手房，不妨开门见山地对房产中介说：“你要想高价，而我想要低价，那我们不妨看看同一小区同一户型的二手房现在卖多少钱？以此作为参考吧！”

其次，要做到以理服人并乐于接受合理劝说。比如，你向老板提出涨薪，你的参考标准是，自己的绩效优异，同岗位别家公司的薪水标准等等。但是，老板却答应你期望值一半的薪水，并提供给你在岗进修的机会和费用。这时，你就应该权衡老板答应的薪水加上在岗进修的机会和费用，是否符合你的期望值。如果符合，就不应该继续纠结于实际到手的薪资。

最后，遵从原则，绝不屈服于压力。压力的形式多种多样，如贿赂、威胁、强迫、武力或者拒绝让步。面对压力，我们应该让对方摆出理由，提出适用的客观标准，否则坚决不妥协。

这本书书名可改为

《赢得利益还能促进友谊的方法》

以上就是《谈判力》教给我们的有效谈判策略——原则式谈判。

我们来总结一下。

通过《谈判力》这本书，我们掌握了既能够保障谈判双方的合法权益，公平解决双方的利益冲突，还能进一步促进人际关系，为以后的合作铺路的谈判方法——原则式谈判。

原则式谈判之所以有效，源自它的4个原则。这4个原则分别是：把人和事情分开看；谈判双方的利益都要照顾到；为共同利益创造方案；尽量找到中立客观的评判标准。

这4个原则，其实都指向这样一个观点：谈判的各方关系，往往比任何具体问题的结果都重要。也就是说，维系关系的意义远远高于谈判的结果。

这真是一个令人大跌眼镜的结论啊。

但，仔细想想，它并不颠覆。

因为绝大多数的谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的。因此，谈判应该是围绕着促进而不是有损人际关系，以及为以后的谈判铺路的目的而展开的。

并且，能够进一步促进人际关系，为以后的合作铺路的谈判，也一定是保障了谈判双方的合法权益，公平解决双方的利益冲突的谈判。