靠加班、靠团建、靠个人

最近，跟很多管理者交流之后，发现大家对团队管理这件事，都有很多困惑。

我大学的专业是经济学，那时候一个老师跟我们说：经济学是科学，而管理却既是科学又是艺术。这句话，在10多年后的今天，我才算体会到。

所以，最近会分享一些自己在团队管理方面的思考，跟大家共勉。这些思考的来源是：

第一，之前做管理咨询的8年多，观察到很多成功的、失败的企业管理者，暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。

第二，我过去在咨询公司带过团队，现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论，但实践中还是踩过不少坑，得了些经验教训。

即便没有带团队，相信能够从管理者角度看问题，对自己将来的发展也会大有促进。

先来聊聊：常见的那些管理误区。

位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。

那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。

但问题是：鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。

但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。

我有一个相熟的读者，在创业公司上班，我看他几乎天天在朋友圈晒加班，有一次我忍不住回复说：你是拿了很多股份么？这么拼。

他很快发私信给我，说：不是我想晒啊，是我们老板喜欢，我发给他看的。其实我在公司刷课程呢，等我能力强了就跳槽了。

员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。

所以，现代企业的一个特征就是：有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花1个小时就多产生1个小时的成果。

可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。

在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。

而有效的方法是什么呢？是鼓励结果。只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。

在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。

对于大部分公司，团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么关系。有时候，甚至还会成反比。

一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。

但另一些公司，初看一下，觉得好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候，他们也就是回答问题，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他们团队却非常高效。

很多管理者都喜欢搞团建，认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。

但实际上，一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。

我在原来公司的时候，跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是：打电话过来，直入主题，说清楚就挂掉。一起做项目的时候，也不会跟团队打成一片。

刚开始，我们都觉得不太适应，但后来发现，这种方式非常高效。有时候，一些老板为了促进团队的工作，拉着大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，团队也跟着累。

每个人都以为对方很喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。

另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。

从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。

如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。

而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。

恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。

但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。

团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。

HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。

这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。

但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。

我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：总觉得，团队中某个人是无法替代的。所以，花了大量的精力去维护。

这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。

并且，过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。因为我投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足我的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从“最不能被替代”的人，变成了“最应该离开”的人。

德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：

这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；

本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；

管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。

原因1 这个人本身没那么好

这很容易理解，如果某个员工解决了团队困扰已久的问题，你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。

比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得，团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。

原因2 这个人的存在掩盖了某种管理问题

比如说，我之前咨询的一家客户，销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理N个客户。但这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。

看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。

原因3 管理者本身能力有问题

我一个前同事，从咨询公司去了甲方HR部门，他的老板作为HRD（人力资源总监），之前一直不被CEO待见，因为CEO觉得他思考高度不够，总是关注细节，没有大局观。

我同事进了团队之后，帮HRD做了多次汇报PPT，被大老板大加赞赏，觉得HRD进步很快、思路清晰。自此，这位HRD就极其倚重他。但实际上，他的存在，是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。

没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。

小结

三点误区说完了，总结一下，作为管理者，最重要的是：

不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；

把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；

如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。

本期编辑 | 小圱

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