共享单车,谁是最后的赢家

01-03 生活常识 投稿:清风饮露
共享单车,谁是最后的赢家


案例实践,不同于媒体新闻稿,本文不关注即时数据,更侧重结构化的演绎,希望能够从更加深入而根本的商业维度,去探讨共享单车市场和头部项目。核心目的是解答在这场五光十色的混战中谁会是最后的赢家,以及背后的原因。


百车混战,

他们究竟进入了一个怎样的竞技场?


2015年,ofo和摩拜单车几乎不约而同地成立、融资和迅速膨胀,因为看起来模式简单,前期投入不大,此后一大批商业核心差别不大而又姹紫嫣红的各种单车相继问世,夸大一点说,中国进入了共享经济的“百车”大战时代。在2015年之后无路可去的热钱的持续鼓动下,终于,共享单车也快变成了一个笑话,色盲症尴尬和单车坟场好似在挑战中国人的智商低线,同时,也的确给中国人的城市出行带来了新生机。


在共享单车经历2016年的急剧扩张之后,临近2017年的尾声,我们再去看这个行业,能不能有新的发现,从而更接近商业真相,抓住关键。我先抛出对于共享单车的三个基本判断——资本密集、规模网络和超长周期。


首先,共享单车本质上是资本密集型产业,依靠巨额的资金投入生产或采购,面向广泛的基数客群,需要通过大量补贴形成用户习惯,从而逐步完成市场培育;项目中期以后运营和替换成本高企,又是一笔不小的支出;其次,只有通过密集的资金投入最终建立起规模网络,共享单车才可能具备用户识别以及盈利可能。目前来看,共享单车的正道仍然是基于使用费的收益,定价半小时1元甚至5角(早期投入车辆),而单辆车成品采购价在200-2000元之间,再加上后面的运营维护成本,使得共享单车只能以海量和高频收回成本、达成盈利,因此规模网络建立不起来,代表项目必死无疑;最后,项目最难抗住的是超长周期,如果有的选,创业最好是短频快项目,哪怕是大项目也要做MVP拆解,追求迅速形成盈利小循环,而共享单车创业恰恰只能长跑,没有捷径,需要的不仅仅是耐心,还有足够的银子。看到这里再翻回看第一条,资本密集,然后规模网络,如此反复熬炼。


因此我们能够得出一个结论,共享单车的游戏法则不是快鱼吃慢鱼,而是大鱼吃小鱼,因为用户切换成本极低,押金的套路也已经过时,共享单车的用户粘性甚至不如网约车,这使得共享单车项目看起来就不那么互联网了,倒是很像传统行业做事的范儿。多说一句,其实,互联网和传统行业的两分法也是伪命题,商业最讲求实际,划分新旧阵营,那是搞政治。


剩者为王,

谁会是唯一活着走出去的角斗士?


商业关乎生死,每一个共享单车项目犹似竞技场里的角斗士,为生存而战,惨烈的是剩者只能唯一,那就是赢家通吃。金沙江朱啸虎扬言:共享单车的结局也必将像网约车一样,走向分久必合。我的观点类似,只是此兔非彼兔,结局略有不同。


中国人的勤奋是显而易见的,能把每个行业作死,然后缓过气来,换个战场再争;中国人的聪明也是显而易见的,每到瓶颈死结,总有人能打开另一番格局,这棋又活了过来。感慨在前,让我们继续回归主题:究竟谁能赢?我用以下几个维度做一番对比。


C 资本结构:股东背景和关联资源、资金实力、治理风格

P 产品特性:核心指标有用户界面、性能、故障率和维护成本

B 商业模式:交易结构、盈利能力

O 运营能力:营销能力、危机公关能力


共享单车领域争到今天,黑马出现的可能性已经微乎其微,在第一阵营的两家公司里,赢家只能是其中一个。首先看资本结构方面,摩拜和小黄车的股东背景都堪称豪华,归根结底,摩拜是腾讯系,而小黄车走进了马云爸爸的怀抱。我记得在最近的网约车之战里,腾讯一派得人得利更胜一筹。当然,过去不代表未来,此战还需斟酌,先沿着CPBO四个维度我们对比一下。


看资本方面,两家融资总额都在10亿美元以上,根据目前披露,小黄车还要多个三五亿美元,但在股东名单里,值得一说的是摩拜有富士康,最近还引入了高通风投,都有较为直接的产业关联资源,比如和高通一起做多模外场测试,集成到智能锁里,帮用户更快速找到车。小黄车这边有滴滴、蚂蚁金服,能量场也不弱,可关联就没这么直接了,因此业务协同性预期较差,只是新增几个入口,作用式微,更别说今年还多了个镶钻土豪DST。


硅谷来的人常说:要拿聪明的钱。因此,综合来看,摩拜更为审慎而明智,它拿的钱更加聪明些。




关于治理风格,今年年中以来,就风闻小黄车的管理层受资方影响,震动比较大。我偏执地认为,充分放权和适时帮助对一家初创企业而言弥足珍贵,资方引导决策的做法最好是对管理层信任的注脚。从统计角度来看,创始团队大权旁落甚至被放逐往往不是个好兆头,而原生管理层被换血后,创业成功的案例少之又少。



小米七字诀朗朗上口,也是让笔者信服的。专注和极致侧重价值创造环节,口碑和快偏重价值传播环节。最好的价值创造方式就是专注且极致地做“好”产品,然而一个“好”字说起来容易,其实很难。首先因为评价“好”的标准很多,如何取舍,对于创业者而言,真实的决策环境又多多掣肘,往往是鱼和熊掌不能兼得。比如共享单车,车身重轻、成本多少、故障率高低等等,如果创业者仅仅关注一点,很可能就玩砸了。关于共享单车,我粗略划分出几个评价产品的维度,最为显著的是单车的Interface和Performance,即用户界面和性能。个人觉得小黄车的造型更符合中国人对自行车的传统认知,而摩拜更具现代工业设计感,在开锁这一最重要的互动环节上,摩拜的友好度更高,这方面的优势是从一开始就建立的,扫码过后不需要任何输入操作,小黄车次之,bug不少,更别提早期的机械锁。性能上而言,小黄车的确更轻,新车骑行流畅感强烈,可关键是不耐用,不耐用之后就是故障率和维护成本的双高。


因为无数案例事实告诉我们,要绕过的弯路最终都是要走一遍的,小黄车也应该不会例外。从制造成本对比,目前小黄车仅占摩拜的十分之一左右,这点能够帮助小黄车迅速铺开,除了在一线城市密集布局,还能大举延伸到二三线城市,可我们说共享单车的游戏法则不是快鱼吃慢鱼,挺到最后才重要,因此耐用性能变得十分关键。


假设一个场景,你清晨出门,打算来一次环保出行,门口停了三辆共享单车,一个座椅坏掉,一个打开了才发现掉链子,还剩下一个勉强能骑走,但刹车不好用。请问,此刻的你是什么心情?按照个人经历,小黄车出现如上情景的概率更高一些。



再看商业模式,其实两家差别不大,早期都是从车厂下单采购,即使自建工厂也是处于被迫,因此交易结构相近,盈利都靠每一笔计时使用费,植入广告效应也是最近才开始显现;前面说到股东结构里,摩拜引进了富士康,双方在单车设计生产、全球供应链整合等领域将开启更加紧密的协作模式,而且最终的盈利能力是要减去维护成本,这点小黄车依然处于下风。此外,摩拜正在积极探索建立积分商城,如果能做到主题调性鲜明、出现哪怕一两个单品甚至品类引爆,其电商潜力也不容小觑。当然,论起电商资源,肯定是站在小黄车背后的阿里量级更高,而且在金融领域也可能助力小黄车走出新格局,只是还需更长的一段路去验证。



运营方面的竞争还没有特别显著,主要还是因为发展阶段没有深入到这个环节,当前还处在拼融资、拼规模的阶段。目前能看到的运营差异都很细微,比如摩拜的用户激励层次更多等。2C生意不好做的重要原因是接触面广、风险点多,比如骑行安全事件、政策新规调整等等,预计随着时针拨动,两家的公关将面临更多考验,苦练基本功以备用,加强风控能力的最好时机就是现在,尤其在政策游说方面,还是有相当的可为空间。


林林总总说了这些方面,一条条看下来,摩拜似乎暂时领先,然而商业的有趣之处就在于变化莫测。


未定之天,

每一个部位都可能是阿喀琉斯之踵!


长远来看,像是买股票,你有一百个理由证明这家公司的价值多么好,但事实是,你重仓之后被猝不及防的变量打翻在地。尤其对于创业公司而言,每一个环节的不确定性都非常大,都可能是项目的阿喀琉斯之踵。笔者粗略梳理出几个方面的变量,可能对共享单车行业带来巨大影响,甚至使既定行业位势发展重大变化甚至飞出黑天鹅。


P 政策变量:城市交通、行业规范等方面

T 技术变量:新材料、物联网应用深度

M 管理变量:团队稳定性被打破、结构调整

C 资本变量:股东变动、投资策略转换

S 社会变量:社会观念和用户习惯变迁、户外环境急剧恶化等


归纳下来是PTMCS五个要素变量,因为商业本身就是一个复杂性系统,而强者总能在诸多不确定性之上做到“反脆弱”,当我们在艳羡他们的运气时,也必须知道成功背后也有睿智、善谋和果断的积极行动。这也是为什么对于商业分析而言,最难的是预测,而分析最大的价值也基于此。总之,Flag(旗帜)立起,以观后效。



数据来自IT桔子和其他互联网公开发布。

标签: # 单车 # 小黄
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