共享单车，谁是最后的赢家

案例实践，不同于媒体新闻稿，本文不关注即时数据，更侧重结构化的演绎，希望能够从更加深入而根本的商业维度，去探讨共享单车市场和头部项目。核心目的是解答在这场五光十色的混战中谁会是最后的赢家，以及背后的原因。

百车混战，

他们究竟进入了一个怎样的竞技场？

2015年，ofo和摩拜单车几乎不约而同地成立、融资和迅速膨胀，因为看起来模式简单，前期投入不大，此后一大批商业核心差别不大而又姹紫嫣红的各种单车相继问世，夸大一点说，中国进入了共享经济的“百车”大战时代。在2015年之后无路可去的热钱的持续鼓动下，终于，共享单车也快变成了一个笑话，色盲症尴尬和单车坟场好似在挑战中国人的智商低线，同时，也的确给中国人的城市出行带来了新生机。

在共享单车经历2016年的急剧扩张之后，临近2017年的尾声，我们再去看这个行业，能不能有新的发现，从而更接近商业真相，抓住关键。我先抛出对于共享单车的三个基本判断——资本密集、规模网络和超长周期。

首先，共享单车本质上是资本密集型产业，依靠巨额的资金投入生产或采购，面向广泛的基数客群，需要通过大量补贴形成用户习惯，从而逐步完成市场培育；项目中期以后运营和替换成本高企，又是一笔不小的支出；其次，只有通过密集的资金投入最终建立起规模网络，共享单车才可能具备用户识别以及盈利可能。目前来看，共享单车的正道仍然是基于使用费的收益，定价半小时1元甚至5角（早期投入车辆），而单辆车成品采购价在200-2000元之间，再加上后面的运营维护成本，使得共享单车只能以海量和高频收回成本、达成盈利，因此规模网络建立不起来，代表项目必死无疑；最后，项目最难抗住的是超长周期，如果有的选，创业最好是短频快项目，哪怕是大项目也要做MVP拆解，追求迅速形成盈利小循环，而共享单车创业恰恰只能长跑，没有捷径，需要的不仅仅是耐心，还有足够的银子。看到这里再翻回看第一条，资本密集，然后规模网络，如此反复熬炼。

因此我们能够得出一个结论，共享单车的游戏法则不是快鱼吃慢鱼，而是大鱼吃小鱼，因为用户切换成本极低，押金的套路也已经过时，共享单车的用户粘性甚至不如网约车，这使得共享单车项目看起来就不那么互联网了，倒是很像传统行业做事的范儿。多说一句，其实，互联网和传统行业的两分法也是伪命题，商业最讲求实际，划分新旧阵营，那是搞政治。

剩者为王，

谁会是唯一活着走出去的角斗士？

商业关乎生死，每一个共享单车项目犹似竞技场里的角斗士，为生存而战，惨烈的是剩者只能唯一，那就是赢家通吃。金沙江朱啸虎扬言：共享单车的结局也必将像网约车一样，走向分久必合。我的观点类似，只是此兔非彼兔，结局略有不同。

中国人的勤奋是显而易见的，能把每个行业作死，然后缓过气来，换个战场再争；中国人的聪明也是显而易见的，每到瓶颈死结，总有人能打开另一番格局，这棋又活了过来。感慨在前，让我们继续回归主题：究竟谁能赢？我用以下几个维度做一番对比。

C 资本结构：股东背景和关联资源、资金实力、治理风格

P 产品特性：核心指标有用户界面、性能、故障率和维护成本

B 商业模式：交易结构、盈利能力

O 运营能力：营销能力、危机公关能力

共享单车领域争到今天，黑马出现的可能性已经微乎其微，在第一阵营的两家公司里，赢家只能是其中一个。首先看资本结构方面，摩拜和小黄车的股东背景都堪称豪华，归根结底，摩拜是腾讯系，而小黄车走进了马云爸爸的怀抱。我记得在最近的网约车之战里，腾讯一派得人得利更胜一筹。当然，过去不代表未来，此战还需斟酌，先沿着CPBO四个维度我们对比一下。

看资本方面，两家融资总额都在10亿美元以上，根据目前披露，小黄车还要多个三五亿美元，但在股东名单里，值得一说的是摩拜有富士康，最近还引入了高通风投，都有较为直接的产业关联资源，比如和高通一起做多模外场测试，集成到智能锁里，帮用户更快速找到车。小黄车这边有滴滴、蚂蚁金服，能量场也不弱，可关联就没这么直接了，因此业务协同性预期较差，只是新增几个入口，作用式微，更别说今年还多了个镶钻土豪DST。

硅谷来的人常说：要拿聪明的钱。因此，综合来看，摩拜更为审慎而明智，它拿的钱更加聪明些。

关于治理风格，今年年中以来，就风闻小黄车的管理层受资方影响，震动比较大。我偏执地认为，充分放权和适时帮助对一家初创企业而言弥足珍贵，资方引导决策的做法最好是对管理层信任的注脚。从统计角度来看，创始团队大权旁落甚至被放逐往往不是个好兆头，而原生管理层被换血后，创业成功的案例少之又少。

小米七字诀朗朗上口，也是让笔者信服的。专注和极致侧重价值创造环节，口碑和快偏重价值传播环节。最好的价值创造方式就是专注且极致地做“好”产品，然而一个“好”字说起来容易，其实很难。首先因为评价“好”的标准很多，如何取舍，对于创业者而言，真实的决策环境又多多掣肘，往往是鱼和熊掌不能兼得。比如共享单车，车身重轻、成本多少、故障率高低等等，如果创业者仅仅关注一点，很可能就玩砸了。关于共享单车，我粗略划分出几个评价产品的维度，最为显著的是单车的Interface和Performance，即用户界面和性能。个人觉得小黄车的造型更符合中国人对自行车的传统认知，而摩拜更具现代工业设计感，在开锁这一最重要的互动环节上，摩拜的友好度更高，这方面的优势是从一开始就建立的，扫码过后不需要任何输入操作，小黄车次之，bug不少，更别提早期的机械锁。性能上而言，小黄车的确更轻，新车骑行流畅感强烈，可关键是不耐用，不耐用之后就是故障率和维护成本的双高。

因为无数案例事实告诉我们，要绕过的弯路最终都是要走一遍的，小黄车也应该不会例外。从制造成本对比，目前小黄车仅占摩拜的十分之一左右，这点能够帮助小黄车迅速铺开，除了在一线城市密集布局，还能大举延伸到二三线城市，可我们说共享单车的游戏法则不是快鱼吃慢鱼，挺到最后才重要，因此耐用性能变得十分关键。

假设一个场景，你清晨出门，打算来一次环保出行，门口停了三辆共享单车，一个座椅坏掉，一个打开了才发现掉链子，还剩下一个勉强能骑走，但刹车不好用。请问，此刻的你是什么心情？按照个人经历，小黄车出现如上情景的概率更高一些。

再看商业模式，其实两家差别不大，早期都是从车厂下单采购，即使自建工厂也是处于被迫，因此交易结构相近，盈利都靠每一笔计时使用费，植入广告效应也是最近才开始显现；前面说到股东结构里，摩拜引进了富士康，双方在单车设计生产、全球供应链整合等领域将开启更加紧密的协作模式，而且最终的盈利能力是要减去维护成本，这点小黄车依然处于下风。此外，摩拜正在积极探索建立积分商城，如果能做到主题调性鲜明、出现哪怕一两个单品甚至品类引爆，其电商潜力也不容小觑。当然，论起电商资源，肯定是站在小黄车背后的阿里量级更高，而且在金融领域也可能助力小黄车走出新格局，只是还需更长的一段路去验证。

运营方面的竞争还没有特别显著，主要还是因为发展阶段没有深入到这个环节，当前还处在拼融资、拼规模的阶段。目前能看到的运营差异都很细微，比如摩拜的用户激励层次更多等。2C生意不好做的重要原因是接触面广、风险点多，比如骑行安全事件、政策新规调整等等，预计随着时针拨动，两家的公关将面临更多考验，苦练基本功以备用，加强风控能力的最好时机就是现在，尤其在政策游说方面，还是有相当的可为空间。

林林总总说了这些方面，一条条看下来，摩拜似乎暂时领先，然而商业的有趣之处就在于变化莫测。

未定之天，

每一个部位都可能是阿喀琉斯之踵！

长远来看，像是买股票，你有一百个理由证明这家公司的价值多么好，但事实是，你重仓之后被猝不及防的变量打翻在地。尤其对于创业公司而言，每一个环节的不确定性都非常大，都可能是项目的阿喀琉斯之踵。笔者粗略梳理出几个方面的变量，可能对共享单车行业带来巨大影响，甚至使既定行业位势发展重大变化甚至飞出黑天鹅。

P 政策变量：城市交通、行业规范等方面

T 技术变量：新材料、物联网应用深度

M 管理变量：团队稳定性被打破、结构调整

C 资本变量：股东变动、投资策略转换

S 社会变量：社会观念和用户习惯变迁、户外环境急剧恶化等

归纳下来是PTMCS五个要素变量，因为商业本身就是一个复杂性系统，而强者总能在诸多不确定性之上做到“反脆弱”，当我们在艳羡他们的运气时，也必须知道成功背后也有睿智、善谋和果断的积极行动。这也是为什么对于商业分析而言，最难的是预测，而分析最大的价值也基于此。总之，Flag（旗帜）立起，以观后效。

数据来自IT桔子和其他互联网公开发布。